Что не может являться причиной инсорсинга какого либо вида деятельности
Инсорсинг
Инсорсинг – создание собственных автономных структурных единиц (компаний), предоставляющих специализированные услуги, как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. Обычно отбирают стандартные, общие для нескольких подразделений оперативные процессы и поручают выполнять их автономном центра совместного обслуживания. За предоставленные подразделениям компании услуги он взимает с каждого из них плату, пропорциональную объему услуг. Чаще всего применяют для процессов, связанных с:
Главное преимущество инсорсинг заключается в наглядности схемы бюджета. А традиционным развитием инсорсинговой компании, ее своеобразным перерождением из компании абонентского обслуживания компьютеров, является ее продажу какого-либо игроку ИТ-рынка. Продажа своего ИТ-подразделения, во-первых, позволяет материнскому предприятию заработать. Во-вторых, здесь же с покупателем заключается договор о клиентское обслуживание. В таком случае гарантируется привычный уровень обслуживания, принятые стандарты и другие преимущества ИТ-аутсорсинга.
Причины инсорсинга
Инсорсинг происходит по двум причинам:
Эти два случая похожи. Отличие заключается в том, что неиспользуемая мощность в первом случае характеризуется величиной операций определенного процесса. В данном же случае неиспользуемая мощность характеризуется наличием альтернативных направлений использования конкурентного преимущества – то есть здесь следует использовать концепцию иерархичности расходов.
Реализация инсорсингового проекта
Чтобы реализовать инсорсинговий проект компании, необходимо осуществить:
Примеры инсорсинга
Информация, необходимая для рассмотрения решения о инсорсинг включает в себя:
Аутсорсинг против инсорсинга
Зачем создают кэптивные ИТ-компании и как они решают задачи материнской организации? Как перейти на инсорсинг и почему аутсорсинг неистребим?
Бизнесмены часто и много говорят об аутсорсинге: он эффективен, интересен компаниям разной величины — от малого бизнеса до транснациональных корпораций — и имеет большое будущее. Но есть и другая модель бизнеса, достойная нашего внимания, — инсорсинг. Это классическая схема вывода части функций предприятия в дочернюю или аффилированную компанию. В общем случае инсорсингом является даже сдача в аренду «лишних» складских или офисных площадей, но нас интересуют более серьезные вопросы, связанные с принципиальными изменениями модели бизнеса при оказании ИТ-услуг заказчику.
Различий между инсорсингом и аутсорсингом довольно много, но главных всего два. Первое: при аутсорсинге заказчик может гибко регулировать уровень своих затрат, потребляя разные объемы услуг. При инсорсинге уровень затрат остается неизменным, зато можно увеличить прибыль инсорсинговой компании, предоставляя услуги сторонним заказчикам либо вовсе продав ее. Чем хороша продажа — она дает мгновенную финансовую отдачу и возможность сохранить привычный уровень сервиса (SLA) при заключении с проданной структурой договора на обслуживание. Второе ключевое различие заключается в том, что инсорсинг — это модель не для всех. Его могут позволить себе только крупные компании. Среднему бизнесу инсорсинг уже не очень интересен, так как приносит больше бюрократических проблем и накладных расходов, чем экономического эффекта.
Инсорсинг может принести прибыль в тех случаях, когда материнская компания накопила такие компетенции в определенном виде деятельности, что выделение его в отдельный бизнес позволит не затеряться на конкурентном рынке. И, что важно, должны быть в наличии избыточные мощности для масштабирования инсорсингового бизнеса под потребности сторонних клиентов.
Не следует ждать от инсорсинга повышения качества обслуживания. Скорее всего, в переходный период оно даже снизится из-за общей неразберихи и набивания шишек при наработке новых процессов, после чего вернется к исходным SLA. Причина проста: ключевые фигуры в кэптивной компании остались всё те же.
Трудный выбор
Что же выбрать большой компании, имеющей возможность пойти любым из этих путей? Прежде всего, нужно определить, как целевая функция вписывается в стратегию бизнеса. На разовый проект лучше задействовать аутсорсера. Если же речь идет о непрофильной функции, сопровождающей деятельность компании на протяжении всей ее жизни, то можно задуматься о выделении ответственного за нее департамента в отдельное юрлицо.
Следующий вопрос — доступность аутсорсинга в том месте, где он понадобится. В Москве или любом крупном городе страны легко найти компанию, которая возьмет предложенные работы на себя и будет их выполнять для заказчика. В маленьких населенных пунктах, в моногородах ситуация обратная: нужную фирму с грамотными специалистами там вряд ли можно отыскать, если речь не о таких простых функциях, как клининг. На первый взгляд, это азы, на которые не стоит тратить буквы, но если бы всё было так просто.
Возьмем для примера всем известный крупный российский банк. Как и любой современный банк, он во главу угла ставит финансовую деятельность, но вынужден иметь дело с большим числом современных ИТ-систем и владеть обширным парком компьютерного оборудования. Центральный офис и большая часть отделений расположены в Москве и крупных городах, где партнеры готовы решать ИТ-задачи. Но и в районных центрах, в поселках есть отделения банка. Ставить их в зависимость от сторонней компании, специалистам которой придется добираться туда при необходимости? Банк решил иначе и создал кэптивную компанию, которая занимается самостоятельной разработкой, внедрением и поддержкой его ИТ-систем.
Какие конкретные причины стали ключевыми при принятии этого решения, мы не знаем, но с определенной уверенностью можем допустить, что важную роль сыграла возможность полного контроля за внедрением и обслуживанием систем применительно ко всей ИТ-инфраструктуре — с выездами специалистов на места и нахождением их там в течение любого необходимого времени. Аналогичным образом поступают и нефтегазодобывающие, металлургические компании.
Переходный период
Успешный переход на инсорсинг невозможен без достаточной зрелости процессов в головной компании. Они должны быть не только выстроены, но и описаны, и документированы, иначе разделение функций и переход на денежные отношения между вчерашними подразделениями одной компании могут вызвать хаос и в конечном счете потери для бизнеса.
Переход на инсорсинг влечет за собой не только разрыв старых связей. Создание новой компании начинается с разработки ее экономической модели, решения юридических и кадровых вопросов, составления каталога услуг и типовых договоров, планирования штата, создания службы заказчика, инвентаризации и передачи инсорсеру необходимого имущества. Только после этого заключаются договоры на облуживание.
Характерно, что чаще всего инициаторами перехода на инсорсинговую модель становятся CIO крупных компаний. Эти люди занимают высокое положение в служебной иерархии, обладают реальной властью и крупным бюджетом внутри своего подразделения. Но в существующей структуре они никогда не станут первыми лицами в силу того, что их специальность не ключевая для бизнеса. Финансовый директор или директор по развитию могут стать председателями совета директоров, но не CIO. Поэтому создание кэптивной компании для них еще и шаг к личностному росту.
Панацея?
Не следует считать инсорсинг панацеей. Одна компания, даже крупная, не может выполнить весь спектр ИТ-услуг своему заказчику, и нелепо требовать этого от нее. Указанный выше банк, имея колоссальные финансовые возможности, отдал своему инсорсеру только задачи, относящиеся к банковским ИТ-системам: АБС, процессинг, ДБО, скоринг, «главная книга» и прочее. А такие задачи, как внедрение и обслуживание контакт-центра, разработка нового веб-сайта и тому подобное, он всё равно отдает на обслуживание сторонней компании.
В чем причина? Это невыгодно. В штате следует держать только тех специалистов, которые лучше других знают ключевые для бизнеса ИТ-системы, а контакт-центром, CRM, сайтом и прочими непрофильными ИТ могут заниматься интеграторы или вендоры. Тем более что для выполнения этих задач обычно не требуется выезжать в города, которые не на каждой карте найдешь.
В целом мы ожидаем, что число кэптивных компаний не будет расти высокими темпами. Во-первых, в России не так много крупных корпораций, чтобы бесконечно плодить «дочек». Во-вторых, в период кризиса достаточно высокие издержки перехода на инсорсинг могут помешать бизнесу заниматься проблемами непрофильных направлений.
Аутсорсинг и инсорсинг:
мифы и реальность в России
Аутсорсинг часто противопоставлялся инсорсингу как способ решения ИТ-задач, стоящих перед компанией. Как показывает практика развития ИТ-аутсорсинга последних лет, обе модели несут в себе плюсы и минусы, так что универсального рецепта нет ни для одной организации. Не всегда аутсорсинг – способ сэкономить, а инсорсинг – не всегда означает получение более слабой экспертизы по сравнению с обращением к профессиональному провайдеру ИТ-услуг. В этой статье рассматриваются популярные мифы об аутсорсинга и инсорсинге, которые уже оказались опровергнуты в реальной действительности.
Содержание
Чтобы говорить об аутсорсинге и инсоринге, нужно разобраться с определениями, хотя уже из названия многим ясно, что инсорсинг (от английского in и source/ресурс) подразумевает решение задач за счет внутренних резервов, а аутсорсинг (out и source) – за счет внешних.
Применительно к сфере ИТ это означает, что компания может привлекать как третьи стороны для передачи им части функций по обслуживанию информационной инфраструктуры, так и формировать свои собственные внутренние резервы для решения таких задач.
Причем в случае с инсорсингом речь идет как о внутреннем подразделении, так и, возможно, о дочерней компании, обслуживающей единственного заказчика. Главное, что, как и в случае с аутсорсингом, здесь тоже обычно действует SLA – соглашение об уровне обслуживания. В случае аутсорсинга, существуют договорные отношения между двумя компаниями, заказчиком и исполнителем, и сервис предоставляется внешним поставщиком.
С проектами ИТ-аутсорсинга можно ознакомиться в каталоге TAdviser. Инсорсинговые проекты не всегда афишируется за пределами созданных структур, хотя обороты таких инсорсинговых компаний могут быть очень значительными. В частности, склонны формировать инсорсинговые ИТ-структуры крупные промышленные компании с государственным участием в капитале, например, в нефтегазовом секторе. Недавний пример из финансового сектора: создание «Сбербанком» инсорсинговой компании «Сбербанк-Технологии». Также инсорсинговые структуры есть у «Газпрома» («Газпром-информ») и «Лукойла» («Лукойл-Информ»).
Бизнес-предпосылки к развитию ИТ-аутсорсинга
Для выживания в меняющейся конкурентной среде бизнесу необходимо минимальное время принятия и реализации решений
Миф №1: Аутсорсинг всегда обеспечивает экономию
На самом деле, аутсорсинг далеко не всегда является гарантией экономии ИТ-бюджета. Как следует из ниже приведенных данных MarketVisio, это знают и большинство заказчиков: главные мотивирующие факторы для использования аутсорсинга далеко не финансовые, в первую очередь – это нехватка экспертизы и персонала внутри компании.
Мотивирующие факторы для использования аутсорсинга
MarketVisio Consulting, 2012
Как отмечают в «КРОК», стоимость контракта ИТ-аутсорсинга может быть равна или даже превышать стоимость обслуживания инфраструктуры штатными сотрудниками. У аутсорсинга другое преимущество – возможность строго контролировать выполнение работ, их качество и стоимость. Также появляется возможность доступа к знаниям и опыту узких специалистов, которых заказчику нет смысла нанимать к себе в штат.
Миф №2: Аутсорсинг подходит всем
На аутсорсинг передается все то, что, в конечном счете, окажется дешевле снаружи, чем «внутри», то, что измеряется в рамках SLA, и то, что оказывается слишком сложно для ИТ-служб компании. В России уже получил самое широкое распространение аутсорсинг ИТ-инфраструктуры, технической поддержки, поддержки бизнес-систем, аутсорсинг печати, аутсорсинг колл-центра и другие виды. Тем не менее, для нестандартных решений ИТ-аутсорсинг может оказаться неприменим.
Использование аутсорсинга целесообразно в двух вариантах: во-первых, в случае работы со стандартной технологией, и необходимыми и в данной связи систематическими процедурами профилактики и устранения инцидентов. За относительно небольшие деньги в рамках аутсорсинга можно получить специализированную услугу в рамках работы со стандартным решением.
Второй вариант – если компании требуются anykey-услуги. Можно привести пример из сферы розничной торговли, чаще всего отличающейся территориальной распределенностью сетей, высоким уровнем отказоустойчивости сервисов и возможностью централизованного управления. В данном случае довольно частой практикой является использование ИТ-аутсорсинга для выполнения немногочисленных операций, которые требуют физического присутствия специалиста.
В «КОРУС Консалтинг» отмечают, что несмотря на все более широкое проникновение ИТ-аутсорсинга, инсорсинг останется востребованным для уникальных решений: например в случае, когда компания в течение долгих лет разрабатывает собственный продукт или сервис, уникальную систему, под которую требуются комплекс уникальных компетенций и экспертных знаний. Такие системы очень сложно передавать на аутсорсинг, поскольку этот вид услуги подходит для поддержки более-менее стандартизированных решений. Такие услуги должны быть в определенном смысле универсальными для того, чтобы быть востребованными более чем у одной компании.
Миф №3: Компетенция инсорсинговой команды гораздо слабее аутсорсинговой
Минус инсорсинга заключается в том, что если эксперт уходит из компании, это рождает необходимость затрачивать множество времени и средств на обучение нового сотрудника. В большинстве случаев, при уходе такого специалиста компания вынуждена отказаться от развития данной системы и задуматься о миграции на новую, отмечают специалисты «КОРУС Консалтинг».
Миф №4: У инсорсинговых и аутсорсинговых компаний одинаковый SLA
Выводы
Ирина Семенова полагает, что противостояние «инсорсинг vs аутсорсинг» несколько надуманно. Данные модели вполне могут сосуществовать. Компании могут по новым направлениям привлекать новых подрядчиков, а для уже существующих работ по обслуживанию сложившейся ИТ-инфраструктуры использовать компетенции и накопленный опыт собственных служб для управления качеством услуг.
Если говорить о выборе между инсорсингом и аутсорсингом, есть смысл обратить внимание на следующее: если у вас консервативный бизнес, не поддающийся новомодным веяниям, можно предпочесть инсорсинг с позиции «зачем что-то менять, если все работает», говорят в Maykor. Но если вы планируете новое направление, территориальное расширение, есть необходимость срочно перестроить или полностью обновить портфель услуг, если есть понимание, что услуги могут оказываться на принципиально ином качественном уровне, а менять громадную бюрократическую машину нет ни сил, ни времени – необходимо пробовать аутсорсинг.
В «Борлас» говорят, что часто имеют дело с гибридной схемой. В одних схемах преобладает модель инсорсинга, в других – аутсорсинга, но в любом случае эти два вида потребления взаимодействуют и дополняют друг друга. Инсорсинг – консервативный способ потребления – в нем основной акцент делается на собственной команде, взращивается собственная экспертиза. Инсорсинг говорит скорее о закрытости и нестандартизованности бизнеса в области ИТ. Конечно, формат инсорсинга повышает статус руководителя ИТ – в крупной организации он является директором, начальником нескольких отделов, в его подчинении десятки людей. Есть некоторое заблуждение, что собственным персоналом управлять легче и если надо, то и сверхурочно могут поработать. В достаточно редких (и непонятных для меня) случаях формат инсорсинга также принимается для повышения капитализации компании.
К аутсорсингу переходят компании, у которых основной бизнес является достаточно зрелым с точки зрения организации процессов. Компания, успешно управляющая своим бизнесом, вполне в состоянии управлять еще одним (или несколькими) поставщиками ИТ-услуг. Только две функции крайне редко передаются во внешнее управление – это служба заказчика и собственная безопасность.
Аутсорсинг против инсорсинга
Зачем создают кэптивные ИТ-компании и как они решают задачи материнской организации? Как перейти на инсорсинг и почему аутсорсинг неистребим?
Бизнесмены часто и много говорят об аутсорсинге: он эффективен, интересен компаниям разной величины — от малого бизнеса до транснациональных корпораций — и имеет большое будущее. Но есть и другая модель бизнеса, достойная нашего внимания, — инсорсинг. Это классическая схема вывода части функций предприятия в дочернюю или аффилированную компанию. В общем случае инсорсингом является даже сдача в аренду «лишних» складских или офисных площадей, но нас интересуют более серьезные вопросы, связанные с принципиальными изменениями модели бизнеса при оказании ИТ-услуг заказчику.
Различий между инсорсингом и аутсорсингом довольно много, но главных всего два. Первое: при аутсорсинге заказчик может гибко регулировать уровень своих затрат, потребляя разные объемы услуг. При инсорсинге уровень затрат остается неизменным, зато можно увеличить прибыль инсорсинговой компании, предоставляя услуги сторонним заказчикам либо вовсе продав ее. Чем хороша продажа — она дает мгновенную финансовую отдачу и возможность сохранить привычный уровень сервиса (SLA) при заключении с проданной структурой договора на обслуживание. Второе ключевое различие заключается в том, что инсорсинг — это модель не для всех. Его могут позволить себе только крупные компании. Среднему бизнесу инсорсинг уже не очень интересен, так как приносит больше бюрократических проблем и накладных расходов, чем экономического эффекта.
Инсорсинг может принести прибыль в тех случаях, когда материнская компания накопила такие компетенции в определенном виде деятельности, что выделение его в отдельный бизнес позволит не затеряться на конкурентном рынке. И, что важно, должны быть в наличии избыточные мощности для масштабирования инсорсингового бизнеса под потребности сторонних клиентов.
Не следует ждать от инсорсинга повышения качества обслуживания. Скорее всего, в переходный период оно даже снизится из-за общей неразберихи и набивания шишек при наработке новых процессов, после чего вернется к исходным SLA. Причина проста: ключевые фигуры в кэптивной компании остались всё те же.
Трудный выбор
Что же выбрать большой компании, имеющей возможность пойти любым из этих путей? Прежде всего, нужно определить, как целевая функция вписывается в стратегию бизнеса. На разовый проект лучше задействовать аутсорсера. Если же речь идет о непрофильной функции, сопровождающей деятельность компании на протяжении всей ее жизни, то можно задуматься о выделении ответственного за нее департамента в отдельное юрлицо.
Следующий вопрос — доступность аутсорсинга в том месте, где он понадобится. В Москве или любом крупном городе страны легко найти компанию, которая возьмет предложенные работы на себя и будет их выполнять для заказчика. В маленьких населенных пунктах, в моногородах ситуация обратная: нужную фирму с грамотными специалистами там вряд ли можно отыскать, если речь не о таких простых функциях, как клининг. На первый взгляд, это азы, на которые не стоит тратить буквы, но если бы всё было так просто.
Возьмем для примера всем известный крупный российский банк. Как и любой современный банк, он во главу угла ставит финансовую деятельность, но вынужден иметь дело с большим числом современных ИТ-систем и владеть обширным парком компьютерного оборудования. Центральный офис и большая часть отделений расположены в Москве и крупных городах, где партнеры готовы решать ИТ-задачи. Но и в районных центрах, в поселках есть отделения банка. Ставить их в зависимость от сторонней компании, специалистам которой придется добираться туда при необходимости? Банк решил иначе и создал кэптивную компанию, которая занимается самостоятельной разработкой, внедрением и поддержкой его ИТ-систем.
Какие конкретные причины стали ключевыми при принятии этого решения, мы не знаем, но с определенной уверенностью можем допустить, что важную роль сыграла возможность полного контроля за внедрением и обслуживанием систем применительно ко всей ИТ-инфраструктуре — с выездами специалистов на места и нахождением их там в течение любого необходимого времени. Аналогичным образом поступают и нефтегазодобывающие, металлургические компании.
Переходный период
Успешный переход на инсорсинг невозможен без достаточной зрелости процессов в головной компании. Они должны быть не только выстроены, но и описаны, и документированы, иначе разделение функций и переход на денежные отношения между вчерашними подразделениями одной компании могут вызвать хаос и в конечном счете потери для бизнеса.
Переход на инсорсинг влечет за собой не только разрыв старых связей. Создание новой компании начинается с разработки ее экономической модели, решения юридических и кадровых вопросов, составления каталога услуг и типовых договоров, планирования штата, создания службы заказчика, инвентаризации и передачи инсорсеру необходимого имущества. Только после этого заключаются договоры на облуживание.
Характерно, что чаще всего инициаторами перехода на инсорсинговую модель становятся CIO крупных компаний. Эти люди занимают высокое положение в служебной иерархии, обладают реальной властью и крупным бюджетом внутри своего подразделения. Но в существующей структуре они никогда не станут первыми лицами в силу того, что их специальность не ключевая для бизнеса. Финансовый директор или директор по развитию могут стать председателями совета директоров, но не CIO. Поэтому создание кэптивной компании для них еще и шаг к личностному росту.
Панацея?
Не следует считать инсорсинг панацеей. Одна компания, даже крупная, не может выполнить весь спектр ИТ-услуг своему заказчику, и нелепо требовать этого от нее. Указанный выше банк, имея колоссальные финансовые возможности, отдал своему инсорсеру только задачи, относящиеся к банковским ИТ-системам: АБС, процессинг, ДБО, скоринг, «главная книга» и прочее. А такие задачи, как внедрение и обслуживание контакт-центра, разработка нового веб-сайта и тому подобное, он всё равно отдает на обслуживание сторонней компании.
В чем причина? Это невыгодно. В штате следует держать только тех специалистов, которые лучше других знают ключевые для бизнеса ИТ-системы, а контакт-центром, CRM, сайтом и прочими непрофильными ИТ могут заниматься интеграторы или вендоры. Тем более что для выполнения этих задач обычно не требуется выезжать в города, которые не на каждой карте найдешь.
В целом мы ожидаем, что число кэптивных компаний не будет расти высокими темпами. Во-первых, в России не так много крупных корпораций, чтобы бесконечно плодить «дочек». Во-вторых, в период кризиса достаточно высокие издержки перехода на инсорсинг могут помешать бизнесу заниматься проблемами непрофильных направлений.
Инсорсинг
Инсорсинг – это задействование внутренних ресурсов компании в новых целях и проектах. Часто некоторые отделы компании или сотрудники недостаточно нагружены работой и более эффективным будет возложить на них дополнительные проекты чем не использовать или отдавать на аутсорсинг. Инсорсинг может быть выражен в передаче сотруднику или отделу дополнительных проектов, взамен привлечения компаний подрядчиков, которые принято называть аутсорсерами. Инсорсинг позволяет использовать все резервы компании на полную мощность, данный процесс свойственен прежде всего для крупных корпораций.
Пример инсорсинга
Для понимания данного процесса разберем инсорсинг на примере. Есть у вас call-центр который загружен не полностью, в следствии низкого объёма продаж и текущих клиентов. При этом без call-центра вам никак не обойтись. В такой ситуации у вас есть выбор, либо отдать данное звено на аутосорсинг и снизить затраты прямо сейчас, либо загрузить свой call-центр дополнительной работой, например, заняться активными продажами.
Во втором случае выгода далеко не очевидно, так как потребуется время и дополнительные затраты на поддержание деятельности. Но с другой стороны, отдел в перспективе сможет приносить прибыль компании.
Аутсорсинг или инсорсинг
Что же выбрать компании аутсорсинг или инсорсинг. В целом нужно исходить из задачи, которая стоит перед бизнесом и возможностей самой компании. К примеру, для разовых и срочных задач лучше применять аутсорсинг. Тем более если риски невыполнения или не качественного выполнения в срок слишком велики. И наоборот для долгосрочных проектов, которые не требуют большой срочности и не несут существенных рисков для основного бизнеса можно использовать инсорсинг.
Стоит отметить что в России свободные мощности часто просто простаивают и не приносят никакой прибыли. И использование этих мощностей просто вопрос бережливого управления. Например, после распада СССР у ВУЗов во владении оказалось масса собственности, которая использовалась редко, и в большинстве своём простаивала. Особенно в 90е когда бизнес вообще развивался тяжело и проще было забыть. И далеко не все начали использовать данные активы с наступлением благополучных времен, зато кто это сделал как минимум заработали денег.