Что не должен делать руководитель антикризисной команды ответ на вопрос

Антикризисное управление: HR-аспекты

Автор: Рутицкая Владислава, Сирик Людмила | Источник: «Менеджер по персоналу»

Уменьшение запросов рынка к объемам работ и услуг вынуждает бизнес искать пути снижения издержек, в том числе и за счет сокращения численности. Еще вчера мы говорили о кадровом голоде, разрабатывали конкурентоспособные политики компенсации и искали индивидуальные подходы к мотивации персонала. Сегодня ситуация на рынке труда резко изменилась в пользу работодателя, но мы ограничены требованиями строжайшей экономии бюджета, в том числе — расходов на оплату труда. Многие компании заморозили набор новых сотрудников, до минимума урезали бюджеты на обучение, снизили и продолжают снижать бонусные выплаты, проводят сокращение штатов… Как в таких условиях должен строить свою работу эйчар?

Общих правил — как управлять персоналом в условиях кризиса — не существует. В работе с людьми никогда нельзя сказать: «Я знаю один универсальный рецепт (у меня есть «таблетка»)!» Каждая организация — «неповторимая индивидуальность», как и любой живой организм. Тем не менее, есть общие рекомендации, которые помогут эйчару эффективно справляться с работой в условиях резких перемен.

Кризис — не трагедия, а нормальный этап в развитии любой системы, в том числе и бизнеса. Традиционно в теории управления выделяют четыре основных этапа развития организации: формирование — интенсивный рост — стабилизация — спад/кризис — гибель/ новый виток развития в изменившихся условиях (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы развития организации

В нашей стране типичной ошибкой управленческой команды является недооценка необходимости: 1) выстраивания Системы управления персоналом, 2) формулирования корпоративных принципов работы с людьми, 3) формализации бизнес-процессов и 4) грамотной работы с кадровой документацией. Ошибки и недочеты, накапливавшиеся в относительно благополучные периоды, в кризисной ситуации могут привести к катастрофе.

Понятие «антикризисное управление» появилось сравнительно недавно. К сожалению, в последние месяцы многим руководителям пришлось в срочном порядке осваивать его на собственном опыте. Менеджеры понимают: для выживания организации требуются новый тип управления и новые специалисты, способные соединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. А коллектив в это время нуждается в ином стиле отношений — ориентированных на лидера.

Известная модель управления кризисом — ППРР (PPRR — prevention, preparation, response, and recovery, Hosie & Smith)
Предполагает четыре этапа (рис. 2):
1. ПРедотвращение/предупреждение.
2. ПОдготовка.
3. РЕакция — ответ.
4. РОст — возвращение к исходному состоянию — восстановление — подъем.

Рис. 2. ППРР модель управления кризисом

Самое главное, что должна приобрести организация на выходе из кризиса, — новые
Знания, которые помогут ей лучше подготовиться к будущим изменениям.

Основная Цель антикризисного управления — Восстановление управляемости организацией (возможности оперативно принимать и реализовывать управленческие решения, эффективно разрешать выявляемые проблемы). Используемые методы — директивно-отчетные (при жестком контроле результативности). Инструмент — план действий (с указанием промежуточных результатов и сроков достижения стабильных показателей деятельности).

Антикризисный менеджер должен найти ответы на вопросы: Что делать? и Как сделать? Последние как раз и связаны со сменой способа управления. При этом изменение оргструктуры не должно становиться самоцелью: в результате механического сокращения числа отделов эффективность «сама по себе» не повысится. Нужны изменения в Способе ведения бизнеса, которые, безусловно, могут привести к структурным изменениям — но никак не наоборот.

Что нужно предпринять далее? Оценить, какие ресурсы есть в распоряжении компании: время, деньги, компетенции, опыт, люди, связи, информация… Постараться Сохранить то, что можно сохранить.

Американский консультант в области управления и лидерства Джордж Фрэнкс (George Franks) предложил свой Алгоритм антикризисного управления, который включает в себя следующие шаги:

Определение сути проблемы (с чем именно нужно справиться — падение продаж, поиск финансирования, удержание клиентов и т. п.). Создание команды антикризисных управляющих (как правило, в нее включают топ-менеджеров и руководителей ключевых подразделений). Создание единого «командного центра». Организация внешней коммуникации — информирование стейкхолдеров (контроль поступающей из компании вовне информации для предотвращения возможных репутационных рисков). Анализ проблемной ситуации командой антикризисных управляющих (декомпозиция на подпроблемы, установление приоритетов, привлечение профильных экспертов, определение угроз, оценка рисков, поиск возможных решений). Организация постоянного канала связи с ключевыми заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители) — телефонная линия, специальный веб-сайт, квалифицированные консультанты и т. п. Решение проблемы. Реализация найденных решений (обязательное условие успеха — постоянные коммуникации со всеми заинтересованными группами; вся информация контролируется «командным центром»). Исследование после завершения кризиса — «разбор полетов» (что, кто, когда, почему, последствия и т. п.). Интеграция новых решений и усовершенствований в регулярную деятельность. Выводы — что следует предпринять, чтобы предупредить повторение проблемы?

Антикризисное управление в компании может быть организовано в соответствии с этим алгоритмом в любой ситуации — вне зависимости от «глубины» и продолжительности кризиса.

Чтобы уцелеть, а тем более продолжить развитие в кризисной ситуации, организации требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в первую очередь — человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. В первоочередные задачи HR-службы входит:

диагностика кадрового потенциала предприятия; участие в разработке стратегии реорганизации бизнеса; разработка кадровых программ, поддерживающих новую корпоративную стратегию; повышение производительности труда; оптимизация (сокращение) численности персонала; разрешение конфликтов.

При этом основное внимание необходимо уделить системному подходу, строгому контролю эффективности и оптимизации (минимум затрат при максимуме результативности) всех расходов. Известный философ XVII века Френсис Бэкон отмечал: «Выбрать время — значит, сберечь время, а что сделано несвоевременно, сделано понапрасну». За 400 лет эта максима не устарела.

Первым шагом в преодолении кризиса, пожалуй, должно стать Признание проблем: в изменившейся ситуации развитие бизнеса затормозилось, поэтому легких успехов и сверхприбылей в ближайшем будущем не ожидается.

Признав влияние связанных с кризисом трудностей, нужно сделать следующий шаг — Переосмыслить свои цели и задачи. Сейчас самое подходящее время для:

освоения новых управленческих технологий, которые помогут сделать бизнес-процессы более прозрачными и менее затратными; качественного обновления состава команды за счет новых высокопрофессиональных сотрудников; улучшения систем оценки и мотивации персонала.

Можно ли в таких условиях работать эффективно? Безусловно, — да. Именно в период кризиса специалист по управлению персоналом может добиться более высоких показателей:

результативности работы сотрудников; общего уровня их квалификации; реформирования корпоративной культуры в желательном для собственника ключе; улучшения работы с кадровым резервом; повышения мотивации людей; улучшения привлекательности компании как работодателя.

Антикризисная HR-стратегия поможет вывести бизнес из тупика в том случае, если она соотносится с общей экономической ситуацией в стране и потенциалом компании. Конкретное содержание стратегии, безусловно, зависит от размера организации (малое, среднее или крупное предприятие), вида деятельности и своевременности реализации плана. В наиболее общем плане антикризисная HR-стратегия включает следующие направления:

анализ трудового потенциала; детальный анализ потребности в персонале (на основе текущих показателей работы компании в целом) и планирование численности; контроль эффективности деятельности; оптимизация бизнес-процессов; управление движением персонала; реализация профессиональных и творческих способностей работников; объективная оценка результатов деятельности; пересмотр системы оплаты труда и системы мотивации.

На планируемый период должны быть пересмотрены и согласованы с новыми целями и задачами компании все направления работы с персоналом:

подбор, наем и адаптация (внесение изменений в план мероприятий и документацию); методики оценки и аттестации; штатное расписание, кадровое делопроизводство; обучение и развитие (перечень неотложных мероприятий); работа с кадровым резервом; системы внутренних коммуникаций (разработка процедуры мобилизации); продвижение персонала; системы материальной и нематериальной мотивации (адаптация к новым условиям); максимальное использование (или создание, если их до сих пор не было) каналов внешней коммуникации; поддержка корпоративной культуры.

На основе принятой руководством антикризисной HR-стратегии пересматриваются локальные HR-политики компании. HR-политика — это система принципов и норм в отношении определенных аспектов деятельности (вознаграждение, коммуникация, служебное продвижение и т. п.), позволяющих направить действия сотрудников на реализацию корпоративной стратегии. HR-политики эффективны тогда, когда все работники хорошо знают заложенные в них базовые принципы и нормы (соответствующим образом формализованные — описанные и закрепленные в корпоративных регламентах).

Первейшая задача попавшей в кризисную ситуацию компании — снизить расходы, в том числе и на персонал. При этом нужно взвешенно и рационально подходить к выбору кандидатур на увольнение, обсуждению уменьшения размеров и порядка выплаты доплат и надбавок, сокращению дополнительных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Однако нельзя забывать, что спасти бизнес в трудное время могут только люди. Если сотрудники будут думать не о выполнении служебных обязанностей, а о поиске нового места работы, то произойдет катастрофическое снижение мотивации. В таком случае причиной гибели компании станут не экономические трудности, а бездарная управленческая политика.

Сейчас практически все организации пересматривают штатную численность: выявляют работников, в которых при нынешних условиях нет особой необходимости, а также пытаются перераспределить функционал среди оставшихся сотрудников, чтобы максимально эффективно их задействовать. Сокращения коснулись и самих эйчаров. Но даже если в компании сложилась настолько неблагоприятная ситуация, что иного выхода кроме массового сокращения людей нет, важно провести увольнения «по-человечески» — с минимальным ущербом для людей (как увольняемых, так и остающихся, чтобы сохранить их лояльность) и имиджа компании как работодателя.

В этот период особенно важно упрочить взаимопонимание и взаимодействие между основными направлениями бизнеса, отдельными структурными и функциональными подразделениями (финансы, производство, управление персоналом, ИТ, маркетинг, сбыт и т. д.). Для этого должны быть задействованы все возможности — корпоративные СМИ, личные встречи руководства с коллективом, электронные рассылки, корпоративный сайт, обращения топ-менеджеров и т. п. Типичным просчетом является недостаточное информирование людей (или безадресная информация, не доходящая до своих «потребителей»). Коллектив должен знать, в чем заключается суть антикризисной программы, почему изменена система вознаграждений, какие меры планируется предпринять в ближайшем будущем и что именно требуется от каждого человека на рабочем месте. Своевременная информация не только повышает доверие сотрудников к действиям руководства, но и облегчает проведение непопулярных решений.

Организовав эффективную коммуникацию с топ-менеджерами и предоставив людям полную информацию о проблемах компании, эйчар может сделать процесс увольнения менее болезненным. Руководители должны сообщить сотрудникам:

как именно кризисная ситуация воздействует на компанию; какие существуют риски; какие изменения планируются в ближайшее время, и кого из работников они затронут; каким образом сотрудники могут помочь — и своей организации, и себе.

Любая компания вынуждена изменяться, чтобы уцелеть на рынке. Однако люди, как правило, сопротивляются переменам (особенно — идущим сверху). Управлять изменениями — значит управлять людьми, при этом изменить сознание людей и направить их энергию на работу по-новому гораздо сложнее, чем реструктуризировать бизнес-процессы, усовершенствовать технологии, заменить оборудование и т. п.

Неопределенность и страх из-за угрозы увольнения — чрезвычайно сильные факторы стресса для людей. Замалчивание в такой ситуации — непродуктивная стратегия; отсутствие правдивой информации приводит к распространению панических слухов, катастрофическому падению мотивации и результативности работы компании в целом. Чтобы выйти из кризиса, нужны нестандартные, новаторские решения, повышение качества продукции и усиление внимания к клиентам. Но стресс ухудшает самочувствие людей, снижает их работоспособность и блокирует творческие способности. Проблема не только в том, что человек Не хочет спасать компанию, которая в тяжелые для рынка времена вот-вот выбросит его на улицу, — под воздействием стресса он физически Не может этого сделать.

Менеджер по персоналу не должен забывать, что, несмотря на спад экономической активности, одна из главных его задач — сохранить команду высококлассных профессионалов. Для этого необходимо пересмотреть описание основных и вспомогательных бизнес-процессов, детально переработать профили должностей и грамотно реструктуризировать обязанности оставшихся сотрудников. Чтобы это сделать, нужно описать цели и задачи деятельности на конкретных рабочих местах, а также их функционал. Тогда непосредственный руководитель подразделения совместно с эйчаром и самими работниками смогут изменить должностные обязанности таким образом, чтобы не только с высоким уровнем качества выполнить требуемый объем работ, но и повысить эффективность подразделения и компании в целом.

Любому руководителю тяжело увольнять своих людей. Но если это необходимо сделать, то принимать решения нужно, исходя в первую очередь из интересов компании в целом, а не отдельного подразделения. Основанием для принятия взвешенных решений могут быть только данные Объективной оценки результатов деятельности работников за предыдущие периоды. Такой подход позволит сохранить лучших специалистов. К сожалению, наши руководители нередко допускают большую ошибку — увольняют сотрудников, основываясь на своих Субъективных мнениях, во что бы то ни стало стремятся сохранить на работе «своих» людей, вне зависимости от их квалификации и результативности. Такая стратегия помогает на какое-то время «спасти» человеческие отношения, но в перспективе может погубить бизнес. Эйчар обязан обсудить с топ-менеджером эти проблемы и предложить алгоритмы увольнения, основывающиеся на объективной оценке деятельности работников и тщательном анализе всех возможных рисков для компании.

Кризис не только разрушает, но и создает новые возможности. Действуя проактивно в сложные времена, менеджер по персоналу способен выйти из «тени повседневности» и действительно стать стратегическим партнером руководителя. Опираясь на свои профессиональные знания и опыт, он может быть:

консультантом топ-менеджеров (предлагать организационные изменения) и сотрудников (оказывать психологическую помощь, помощь при увольнении и пр.); «агентом перемен» (выдвигать инициативы по реорганизации); посредником и модератором при разрешении конфликтов.

На вопрос «Что должен делать эйчар-стратег в период кризиса?» нужно ответить: «Стать антикризисным управляющим!»

В современной экономике основным ресурсом компании являются люди, поэтому именно управление персоналом определяет конкурентоспособность бизнеса. Сохранение лучших работников, лучших управленческих команд — залог дальнейшего развития, ведь за спадом обязательно будет подъем!

Источник

Советы для директора: спасти бизнес и не попасть под «субсидиарку»

Эксперты «Право.ru» сходятся во мнении, что универсальной формулы для ответа на этот вопрос нет, а каждая ситуация индивидуальна. А выбор между спасением бизнеса и банкротством – один из самых сложных для органов управления компании.

На практике большинство организаций продолжают работать, но при этом они не реструктурируют, не спасают бизнес и не обращаются в арбитражный суд с заявлением о банкротстве. В этом случае возникают самые тяжелые последствия: большое количество обманутых кредиторов, большие долги, субсидиарная ответственность, потеря бизнеса и активов.

Управляющий партнер Legal Group «NOVATOR» Legal Group «NOVATOR» Федеральный рейтинг. группа Банкротство (включая споры) (mid market) группа Уголовное право Профайл компании × Вячеслав Косаков отмечает: «Я не припомню ситуацию, когда предприятие можно было спасти, а руководитель бежал и подавал на банкротство, хотя, конечно, и допускаю ее. При этом ситуации, когда руководитель недооценивал риски наступления негативных последствий и затягивал с таким решением, встречаются очень часто».

При этом не всегда выбор между банкротством и продолжением работы бизнеса предусматривает. выбор.

Верховный суд еще в 2017 году предусмотрел, что существует момент «объективного банкротства». Он наступает, когда размер долгов компании превышает стоимость его активов (п. 4 Постановления Пленума № 53 от 21 декабря 2017 года). Как только возникает момент объективного банкротства, руководитель компании обязан обратиться в арбитражный суд с заявлением о банкротстве компании в течение одного месяца.

Но как не пропустить этот момент?

Как отмечает Антон Красников, даже при возникновении «малейших сомнений» в платежеспособности организации руководителю больше нельзя расслабляться. Как минимум нужно:

✔️ проанализировать структуру обязательств компании;
✔️ проработать вопрос о возможности реструктуризации долгов;
✔️ оценить реальный размер и ликвидность активов;
✔️ постоянно проверять, не подали ли к компании новые иски о взыскании долга.

При этом даже наступление «объективного банкротства» в некоторых случаях все равно оставляет директору пространство для маневра. Вячеслав Косаков напоминает о Постановлении Конституционного суда № 14-П от 18 июля 2003 года, согласно которому формальное превышение размера кредиторской задолженности над размером активов, отраженное в бухгалтерском балансе должника, не является свидетельством невозможности общества исполнить свои обязательства.

Аналогичной позиции придерживается и экономколлегия ВС. В третьем обзоре практики за 2018 год есть дело, в котором судьи напомнили: нужно не просто смотреть на отрицательный баланс предприятия, но еще и учитывать режим и специфику деятельности должника, а также то, что финансовые трудности в определенный период могут быть вызваны преодолимыми временными обстоятельствами (дело № А12-18544/2015).

Директору, который все же решил вывести предприятие из трудной ситуации. Это должен быть подробный документ, который послужит двум целям.

Во-первых, план нужен, чтобы договориться с кредиторами. «Если организация приняла решение реструктурировать бизнес, об этом должны знать и кредиторы, также они должны понимать, когда они смогут получить свои денежные средства либо оплаченные товары или услуги», – отмечает Антон Красников.

Во-вторых, как мы уже упомянули ранее, даже если план не сработает, он может помочь руководителю избежать ответственности. На такую возможность указал Пленум ВС в Постановлении № 53 (п. 9). Это положение предусматривает, что руководитель, который выполнял экономически обоснованный план и надеялся на выход компании из кризиса, может быть освобожден от субсидиарной ответственности «на тот период, пока выполнение его плана являлось разумным с точки зрения обычного руководителя, находящегося в сходных обстоятельствах».

Таким образом, наличие экономически обоснованного бизнес-плана и приложенные усилия по его исполнению могут спасти директора от «субсидиарки».

Аналогично Тарнопольская советует поступить и с доходной частью бюджета. «Баланс должен «сойтись» с учетом того, что расходы будут оценены в максимальном объеме, а доходы только в своей безусловной части. Иначе риск слишком высок», – объясняет эксперт.

Бизнес-план должен быть обоснованным и исходить из реальных перспектив компании и бизнеса.

Против «красивых сказок» в плане высказался и Вячеслав Косаков. И дело даже не в том, что в них не поверят кредиторы. Просто руководитель может «наступить себе на горло». Если в плане будет указана информация, которую в случае последующего банкротства руководитель по каким-то причинам захочет скрыть, то это обстоятельство потом может быть использовано против него в споре о привлечении к субсидиарной ответственности. «Поэтому грамотный подход здесь очень важен, а создавать «сказочный» бизнес-план, наполненный фиктивными данными, не стоит», – подчеркивает эксперт.

По мнению Косакова, хороший антикризисный план, как правило, содержит следующие положения:
✔️ оценку финансовых коэффициентов;
✔️ оценку размера прироста кредиторской задолженности;
✔️ оценку размера выручки и направления финансовых потоков;
✔️ оценку размера различных издержек (за месяц, квартал, год);
✔️ оценку активов компании и динамики их изменения;
✔️ перечень предлагаемых действий, ожидаемый результат.

Руководителю обязательно нужно согласовать план с акционерами (или участниками) общества или советом директоров, в связи с чем нужно провести и соответствующие собрания. Также не лишним будет подкрепить обоснованность данного плана заключением независимого эксперта, отмечает Косаков.

По мнению Шиловой, план должен содержать работающую финансовую модель, в которой сделан расчет, предусматривающий, что выручка не только покрывает расходы, но и в какой-то период компания начнет опять приносить прибыль.

План лучше разместить на официальном сайте компании. Суды дают положительную оценку этим действиям, направленным на открытое и прозрачное ведение бизнеса в сложной ситуации.

Содержание плана для каждой компании будет различаться с учетом специфики ее деятельности и особенностей кредитной нагрузки. Но одним из основных его пунктов в любом случае должна стать минимизация расходов – сокращение штата и затрат на различные услуги, оптимизация процессов на предприятии.

При этом Степанчук высказал мнение: излишне подробный план может даже навредить руководителю. «Делать проработанный детальный бизнес-план опасно, потому что, если в дальнейшем он не будет выполняться, это может быть поставлено в вину менеджменту», – предупреждает эксперт.

Но даже самый лучший план – это еще не гарантия успеха. Нужно убедить кредиторов поверить в этот план и дать руководителю должника возможность его реализовать. По сути, предприятие в кризисной ситуации примеряет на себя роль стартапа, а кредитор становится инвестором, отмечает Юлия Шилова. Ведь на деньги кредиторов проверяется идея – новый бизнес-план.

При общении с кредиторами директор с помощью плана может доказать, что урегулирование долга – это более выгодная перспектива по сравнению с банкротством, полагает Максим Степанчук.

При этом в переговорах с кредиторами важно соблюдать осторожность. Например, не стоит заключать сделки, которые, если план все же не сработает, могут быть оспорены, потому что совершены с предпочтением или положены в основу нежелательного для директора решения по «субсидиарке». Важно проводить сделки, не выходящие за рамки сделок, которые бы должник совершал в рамках обычной хозяйственной деятельности. Например, ежемесячная выплата кредита. «А если сделка все же выходит за такие рамки, то прикладывать к ней экономическое обоснование, которое нужно согласовать с вышестоящими органами управления юридическим лицом», – советует Вячеслав Косаков.

Светлана Тарнопольская советует не договариваться с кредиторами на словах. Все договоренности, по мнению эксперта, должны быть письменными. А общение по принципиальным вопросам (например, о погашении долгов или об отсрочке) можно и вовсе фиксировать дословно, вплоть до стенограмм переговоров.

Такие доказательства будут полезны для директора в будущих спорах в суде по вопросу установления признаков объективного банкротства, добросовестного поведения и возложения субсидиарной ответственности, если организация не справится с кризисом.

Эксперт призывает максимально сохранять все документы, которые помогут уже в случае банкротства: переписку с контрагентами и с учредителями, протоколы собраний о подготовке антикризисных мероприятий, договоры с аудиторами, их отчеты, бизнес-планы, предложения учредителям по финансированию расходов, обращения в коммерческие банки за предоставлением кредитов для финансирования мероприятий в рамках бизнес-плана.

Источник