Что называют функцией контроля
Контроль как функция управления
Понятие и задачи контроля
Контроль, учет, анализ представляют собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям.
Контролем называют такую управленческую деятельность, которая фиксирует состояние объекта управления в определенные промежутки времени.
Содержание контроля в качестве функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно обнаружить возникающие в процессе хозяйственно-производственной деятельности объектов управления проблемных моментов (отклонений от заданного плана, нормативно-правовых документов, стандартов) и изменения внешней среды (рис. 1).
Контроль сам по себе является комплексной функцией менеджмента, которая состоит из функций учета, оценки, анализа, описанных далее в рамках данной статьи.
Задачами контроля можно назвать следующие:
Значение контроля
Как уже стало очевидно из описанного выше, роль контроля сложно переоценить, таким образом его значение заключается в:
Кроме того, процесс контроля состоит также из:
Виды контроля
Согласно форме реализации, контроль может подразделяться на:
В таблице ниже нами приведены описания и характерные черты главных видов контроля.
В заключение хочется добавить, что эффективной систему контроля стоит считать при соблюдении:
Понятие учета
Под учетом принято понимать управленческую деятельность по финансированию состояния объекта управления с первоначального до определенного момента времени.
Содержание учета в качестве функции менеджмента заключается в учете выполнения производственной программы, наличии материальных и финансовых ресурсов и проч.
Согласно видам, учет бывает:
Сущность анализа
Анализом называют такую управленческую деятельность, которая обеспечивает определение причин отклонения желаемого состояния системы от реального и осуществляет создание мероприятий для устранения определенных недостатков.
Сущность анализа в качестве функции управления заключается в исследовании выполнения производственной программы, эффективности пользования материальными и финансовыми ресурсами.
Целями экономического анализа можно считать:
Анализ подразделяется на внешний и внутренний, далее приведём характеристики каждого из них.
Внешний анализ занимается характеристикой:
Внутреннему анализу предстоит характеризовать:
Что называют функцией контроля
ТЕМА 9. КОНТРОЛЬ КАК ОБЩАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Роль и сущность функции контроля в системе менеджмента организации: основополагающие понятия, принципы, цели и функции.
Для обеспечения эффективного и рационального управления в организации процесс укладывается в контур управления. Контур управления представляет собой замкнутую совокупность элементов системы управления (субъекта и объекта управления, прямой и обратной связи). Его главное предназначение – обеспечение целостности системы менеджмента и управляемости организации.
Важнейшим компонентом контура управления организацией является контроль. Он практически «замыкает» контур управления. Эффективное управление современными организациями невозможно без четкой системы контроля, без которого управление как таковое практически прекращается. Именно это определяет необходимость контроля как одной из общих функций менеджмента.
Контроль как функция менеджмента – это процесс наблюдения, проверки и регулирования функционирования организации на основе сопоставления целей, задач и результатов.
Контроль в управлении организацией можно рассматривать в трех различных аспектах.
Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.
Во-вторых, как завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.
В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.
Необходимость контроля обусловлена следующими причинами, представленными на рис. 9.1. 
Рис. 9.1. Причины необходимости контроля
Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.
Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, каким и является контроль.
Действительно, некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, однако в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.
Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Определяя успехи, неудачи и их причины, менеджеры получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к приоритетным целям организации.
Значение контроля в системе менеджмента заключается в том, что он:
завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента;
производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.
Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента, использование которой дает возможности руководителю следить за ходом исполнения принятых управленческих решений и вносить необходимые коррективы.
Контроль – это вид управленческой деятельности, который фиксирует состояние объекта управления в заданные моменты времени.
Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении и реагировании субъекта управления на возникающие в ходе производственно-хозяйственной деятельности проблемы (отклонения от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.
Контроль – это комплексная функция, включающая учет, оценку и анализ.
Комплексность контроля реализуются по следующим направлениям: сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (учет);
оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (оценка);
анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).
В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:
проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
защитную (способствует сохранности ресурсов).
Контроль неразрывным образом связан с функцией планирования, поскольку он контролирует движение организации к поставленной цели (рис. 9.2). Планирование, как уже ранее отмечалось, является начальным этапом процесса управления. Этот процесс продолжается, по мере того, как менеджер организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы выполнить работу организации.
Рис. 9.2. Связи между планированием и контролем
Рис. 9.3. Виды контроля
Классификация контроля по объектам достаточно широкая и разнообразная. Её разнообразие определяется широтой деятельности, процедур, операций и работ, на которые направлено контролирование.
Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.
В соответствии с объектами контроля в организации выделяют производственный, управленческий, финансовый, контроль человеческих ресурсов, технологический, информационный, стратегический контроль, тактический контроль и т.д. Рассмотрим некоторые их них.
Финансовый контроль – это совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов хозяйствования и управления с применением специфических форм и методов его организации.
Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и основывается на системе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими.
Финансовый контроль осуществляется различными специальными подразделениями: планово-финансовым отделом, бухгалтерией, ревизионной комиссией, наблюдательным советом, а также экономистами и бухгалтерами производственных подразделений.
Операционный контроль – это контроль качества работ, осуществляемый на отдельных стадиях и операциях в процессе деятельности (например, производства продукции). Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации Операционный контроль осуществляется при выполнении операции в целях ее регулирования.
Контроль поведения сотрудника осуществляется за тем, как себя ведёт сотрудник в процессе выполнения своей работы на рабочем месте. Он может осуществляться путем фиксации времени прихода/ухода его на работу, путем проверки переписки, телефонных переговоров, работы в Интернете. Относительно новым инструментом данного контроля является видеонаблюдение.
Управленческий контроль – это контроль процесса управления, управленческой деятельности, принятия и реализации решений в форме управленческого воздействия. По существу, это непосредственная реализация контроля как функции менеджмента.
Субъекты контроля так же многочисленны и разнообразны, как и объекты контроля. Субъектами контроля являются люди, социальные институты, государство и т. п.
Различаются следующие виды контроля, где субъектом выступает человек: самоконтроль, операторский, профессиональный, рабочий, диспетчерский, ревизорский и др. Примерами контроля, где субъектами выступают группы людей, могут быть: семейный контроль, групповой контроль, классовый контроль, социальный контроль и др. К видам контроля, где субъектом выступают организации с участием человека, относятся государственный, общественный, внутренний, внешний, контроль отдела технического контроля, таможенный контроль и др. На некоторых из них следует остановится отдельно.
Самоконтроль – это процессы, посредством которых человек оказывается в состоянии управлять своим поведением в условиях противоречивого влияния социального окружения (коллектива организации).
Самоконтроль – это специфический способ поведения субъекта организационно-трудовых отношений, при котором он самостоятельно (независимо от фактора внешнего принуждения) осуществляет надзор за собственными действиями, ведет себя соответственно общественно принятым нормам.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые рассмотрены выше. Он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события – это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.
Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль – это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.
Коллективный контроль – это взаимный контроль деятельности членов коллектива (отдела, команды, бригады). Среди преимуществ взаимного контроля отмечают, прежде всего, простоту механизма надзора, поскольку нормальное или отклоняющееся поведение наблюдается непосредственно. Это не только обеспечивает относительно постоянный характер контрольных функций, но и снижает вероятность ошибок при нормативной оценке, связанных с искажением фактов в процессе получения информации.
Вместе с тем взаимный контроль также имеет недостатки. Прежде всего, это субъективизм: если отношениям между людьми свойственны конкуренция, соперничество, то они, естественно, предрасположены несправедливо приписывать друг другу какие-то нарушения дисциплины, предубежденно оценивать организационно-трудовое поведение друг друга.
Административный контроль − это управленческая деятельность, направленная на определение текущего состояния системы менеджмента организации и происходящих в ней процессов, с целью выявления возможных отклонений от заданного режима функционирования.
Административный контроль ведут на всех уровнях управления, который призван оценивать деятельность сотрудников. Он осуществляется как специальными подразделениями, так и руководителями. Различают документальный и фактический контроль.
Документальный контроль осуществляется по документальным данным. В качестве источников данного контроля выступают бизнес-планы, сметы, бюджетные задания структурных подразделений организации, бухгалтерская отчётность, формы статистической отчётности и первичная документация.
Фактический контроль – в управлении – это контроль, который состоит в установлении реального состояния объекта контроля. К объектам фактического контроля относятся: наличные деньги в кассе, основные средства, материальные ценности, готовая продукция, незавершенное производство.
Разграничение между понятиями внутренний и внешний контроль условное. Данная градация зависит от позиции, с которой мы рассматриваем эти виды контроля. То ли это позиция человека, организации или вышестоящей организации − мы будет иметь либо пересечение, либо разграничение этих понятий контроля.
Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере, формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Руководитель в отношении подчинённого осуществляет внешний контроль, вышестоящая организация проводит проверку субъекта хозяйствования – тоже внешний контроль.
Внешний контроль, осуществляемый руководством или специальными сотрудниками, которые могут называться контролерами.
В узком смысле, под внутренним контролем понимают систему мер, организованных руководством предприятия и осуществляемых на предприятии с целью наиболее эффективного выполнения всеми работниками своих должностных обязанностей при совершении хозяйственных операций.
С позиции сотрудника, который осуществляет сам контроль своей работы, внутренний контроль является его самоконтролем.
В широком смысле, внутренний контроль в организации – это процесс, осуществляемый органом управления организации или другими сотрудниками, с целью получить информацию относительно выполнения следующих задач:
эффективность и рациональность деятельности;
достоверность финансовой отчетности;
соблюдение законов и нормативных актов.
Контроль как вид управленческой деятельности имеет процессную основу. Он обладает динамикой и изменяется во времени. Для менеджеров особо актуальным является не только контроль по факту, но и контроль по процессу. В этой связи, классификация контроля по признаку процесса рассматриваются как основополагающие компоненты управленческого контроля в организации.
По признаку процесса выделяют (рис. 9.4): предварительный, текущий, заключительный контроль.
Рис. 9.4. Виды контроля по процессу и времени осуществления
Предварительный контроль (см. 9.5) осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель – обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. 
Рис. 9.5. Предварительный контроль
Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих перед ними задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.
Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов.
В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства.
Третье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.
Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.
Текущий контроль (рис. 9.6) выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель – совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля – своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. 
Рис. 9.6. Текущий контроль
Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного (рис. 9.7).
Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям:
уровню производительности труда;
внедрению и использованию достижений НТР;
новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.
Стратегический контроль – предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспектив развития организации.
Оперативный контроль, который на практике сливается с итеративным управлением, проводится, одновременно с выполнением основной работы. Он ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности:
на движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда);
на загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы;
наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. 
Рис. 9.7. Направленность управленческого контроля
На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.
Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.
Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).
Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.
Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.
Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.
В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.
Заключительный (итоговый) контроль (рис. 9.8) связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых. Он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. 
Рис. 9.8. Итоговый контроль
Итоговый контроль производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели:
формирование мотивационных вознаграждений;
корректировка поведения руководителя, принимаемых решений;
формирование планов на будущее на основе анализа результатов.
Иногда данный вид контроля называют обратным контролем (контролем после действия).
Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учёт и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корретировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.
Система контроля – это совокупность субъекта, объекта и средств контроля, взаимодействующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, измерения состояния объекта контроля, анализа и оценки данных измерения, выработки корректирующих воздействий.
Подводя итоги, следует отметить, что контроль – это критически важная и сложная функция менеджмента. Она является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни организовывание, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.
2. Организация и осуществление процесса контроля.
Эффективно действующий контроль в организации не является стихийным процессом. Как и любую человеческую деятельность, процесс контроля необходимо разрабатывать и организовывать. Проектирование процесса контроля ведётся совместно с разработкой организационной структуры управления (как её составная часть).
Организация контроля – это упорядоченная деятельность субъектов контроля (органов контроля, руководителей, контролёров и т.д.), направленных на достижения наиболее эффективным способом поставленных целей путём организации определённых задач и использования соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля. 
Рис. 9.9. Организация контроля
Процесс контроля – последовательность этапов осуществления контроля, направленных на достижения целей контроля.
Разработка процесса контроля представлена на рис. 9.10.
На первом этапе определяются параметры функционирования и развития организации – цели деятельности, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Данные параметры являются результатом функции планирование: цели, задачи и планы.
На втором этапе процесса контроля создается модель управления организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».
Рис. 9.10. Схема процесса контроля
Точка контроля – это момент времени, когда руководитель проверяет результаты работы (операции, процедуры) сотрудника соответсвенно установленным требованиям (рис. 9.11). Точка контроля – инструмент управления процессом контроля.
На третьем этапе осуществляется выработка стандартов, оценочных показателей (показателей деятельности KPI) и определяются размеры допустимых отклонений.
Стандарт – это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнить последующую деятельность, исполнение и изменение.
Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчётливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для 
Рис. 9.11. Точка контроля
контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.
Для обеспечения измерения и сравнения в процессе контроля каждой цели должен соответствовать ключевой показатель деятельности (КПД, в международной практике KPI – Key Рerformance Indicators).
Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем.
КПД предназначены для руководства организации как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах. Они являются критериями контроля деятельности.
Наряду со стандартами в процессе контроля происходит сопоставление с нормативами, которые заложены в плановых задачах. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).
К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие – расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц. Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.
Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.
Четвёртый этап процесса контроля заключается в доведении информации о стандартах, КПД и нормативах до сведения сотрудников.
Пятый этап процесса контроля предполагает осуществление измерения фактического состояния КПД.
Измерение – самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет – ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.
Шестой этап контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.
На этом же этапе осуществляется корректировка деятельности организации: цели, пересмотр планов, перераспределение заданий, совершенствование технологии производства и управления.
Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологических процессов.
К этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево, и ее по возможности стараются избегать.
На практике существуют два варианта корректирующих действий.
Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации.
Второй – в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.
Барьеры и сопротивление контролю. Хотя контроль является решающей функцией менеджмента, среди подчиненных и других людей внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это сопротивление.
Иногда менеджеры пытаются контролировать слишком много видов деятельности или их частей. Стремясь обеспечить хорошее выполнение работы или избежать ошибок, контролю предписывается задача «управления» фактически всеми видами деятельности, предпринимаемыми от имени организации. Некоторые организации даже сочли необходимым контролировать персональные решения отдельных работников, например, как они одеваются, какую прическу они выбирают и другие личные привычки. На таком контроле обычно настаивают военные организации. Но члены других организаций, в частности бизнес-организаций, будут, конечно, сопротивляться подобному виду контроля. Чтобы не попасть в ловушку чрезмерного контроля, эффективно действующие менеджеры сосредоточивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде. Контроль следует объяснять таким образом, чтобы он понимался как корректирующий процесс или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы.
Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существует ли все еще потребность в каждом специфическом виде контроля. Когда стандарты контроля точны, определены во времени и объективны, некоторые люди сопротивляются ему, потому что они понимают, что контроль упростит определение того, выполняют ли они работу хорошо. Среди слабых исполнителей эта угроза четкой ответственности за свою плохую работу создает сопротивление контролю. Даже хорошие исполнители иногда сопротивляются контролю, потому что они боятся потерять гибкость или свободу, которые, по их мнению, являются необходимыми элементами работы высокого уровня.
Большинство людей любят заниматься эффективной деятельностью и принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся, по их мнению, неточным, деспотическим или плохо организованным. Например, телемаркетинговая команда может рассматривать контроль, основанный на подсчете количества сделанных за день призывов, деспотическим. Наличие потребителей может изменяться день от дня, так что лучшей мерой может быть количество потребителей за неделю. Также они могут доказать, что число призывов в день является простой, удобной количественной мерой, тогда как время, проведенное для установления хороших отношений с потребителем, является более важным фактором для возможной продажи и для долгосрочных продаж.
Эффективно действующие менеджеры делают контроль гибким, чтобы избежать неточности, деспотичности или слабого положения. Они помнят, что когда результаты значительно отличаются от стандартов, то проблема может заключаться как в стандарте, так и способе осуществления работы. Эффективно действующие менеджеры всегда проверяют и вновь исследуют стандарты, когда обнаруживается значительное отклонение.
Обратная связь во время контроля. Обратная связь (от англ. feedback – дословно – обратное питание) в широком смысле означает отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие или событие.
Механизм обратной связи является сердцевиной контроля. Без механизма обратной связи между субъектом и объектом процесс управления потерял бы четкость и целенаправленность. Для того, чтобы успешно управлять, тот, кто управляет, должен знать результаты своего управленческого воздействия на объекты управления. Пример обратной связи: сотрудник представил на рассмотрение руководителю отчет о проделанной работе.
Различают положительную и отрицательную обратную связь (рис. 9.12).
Пример положительной обратной связи: руководителю подразделения выгодно набирать в штат не самых лучших (умных, целеустремленных, а также по необходимым качествам соответствующих формальной цели организации) работников, а самых лояльных, «тихих». Это уменьшает вероятность «подсиживания» его со стороны подчиненных и укрепляет положение начальника.
Примеры отрицательной обратной связи: сотрудник не выполнил работу в установленный срок, руководитель выносит ему выговор за срыв задания; изменился спрос на продукцию организации, руководство разрабатывает маркетинговые мероприятия для стимулирования спроса на данную продукцию. 
Рис. 9.12. Виды обратной связи
Обратная связь противодействует выходу объекта управления за пределы установленных ограничений, поддерживает состояние устойчивого равновесия объекта, синтезирует внешние и внутренние возмущения, выводящие объект из состояния устойчивого равновесия, сводя их в конечном счете к отклонениям одной или нескольких управляемых величин, и создает условия для выполнения функций управления.
Виды обратной связи в зависимости от целей:
на закрепление. В этом случае руководителя всё устраивает в сотруднике и обратная связь направлена на поддержание текущего поведения.
на изменение. В этом случае все наоборот. Руководителя не устраивает поведение сотрудника, мы хотим его изменить и указываем, что именно следует скорректировать (конструктивная критика).
закрепление и рекомендации. В данном случае руководителя в общем устраивает поведение сотрудника, но некоторые моменты стоит откорректировать, или же, учитывая потенциал сотрудника, мы знаем, что он может работать лучше.
Правила конструктивной критики:
соблюдать правила «сэндвича»: указать на плюсы (то, что хорошо получается), потом на минусы (то, что необходимо улучшить) и снова плюсы (похвалить, резюмировать плюсы, показать личную выгоду и мотивировать к изменениям);
приводить факты и примеры. В противном случае ваша критика (даже если она и обоснована) будет выглядеть субъективной и подорвет доверие сотрудника;
не повышать тон: даже если вы не единожды говорили сотруднику о его ошибках, и он снова повторяет их, не стоит акцентировать на этом внимание, реагируя слишком эмоционально, повышая голос;
не разбавлять критику шуткой. У человека может возникнуть ощущение, что критика наша несерьезна, и он не обратит на нее внимания.
Правила осуществления обратной связи.
Своевременность. Вас не устраивают действия вашего сотрудника – не стоит затягивать с обратной связью.
Факты. Обратная связь всегда должна содержать конкретные факты и поведенческие примеры.
Позитивность. Обратная связь должна быть направлена на позитивные изменения, поэтому даже критика должна содержать в себе стимул и побуждать к переменам.
Обращение от своего имени. Когда мы предоставляем обратную связь сотруднику, мы должны говорить от своего имени.
Роль обратной связи во время контроля заключается в том, что руководитель с её помощью может установить непрерывный контроль за состоянием системы управления, а также детальный контроль за состоянием каждого процесса деятельности, осуществляемые в организации.
Эффективный контроль – это процесс сравнения того, чего достигли по отношению с тем, что планировали, и который обеспечивает превышение результата над затратами, связанного с его проведением.
Задачи, которые должны решаться при организации эффективного служебного контроля:
своевременно выявлять проблемы и подготавливать основания для корректирования деятельности;
выявление и расширение позитивных и полезных результатов контроля.
Условия обеспечения эффективной системы оценки на предприятии:
создание эффективных каналов «прямой – обратной» связи на уровне «руководитель − подчиненный»;
заинтересованность работников в достижении поставленных целей;
объединение системы методов руководства и способов влияния на мотивы трудового поведения;
осознание работниками положений, методики и методов оценки, которые используются на предприятии;
определение допустимых отклонений в работе подчиненных.
Контроль и измерение результатов работы персонала является приоритетной основной целью руководителя. Секрет силы влияния контроля и измерения результатов работы связан с наличием положительной обратной связи.
Действенным инструментом построения эффективной обратной связи текущего контроля является система МАРС (Маяки, Активность, Размеренность, Своевременность).
Маяки – контрольные точки, по которым руководитель отслеживает промежуточные результаты выполнения подчиненным поставленной задачи. Разбив цель или задание на этапы, можно с легкостью расставить маяки контроля.
Активность – темпы продвижения сотрудника от одного маяка к другому, то есть скорость и качество выполнения промежуточных задач. Активность предполагает индивидуальную деятельность работников, которая направлена на движение от одного установленного для задания маяка до второго.
Размеренность – планирование и контроль последовательности выполнения действий, установление и соблюдение очередности этапов. Она указывает на правильную последовательность принятых шагов, которые приведут к успешному и эффективному решению поставленных задач и заданий.
Своевременность – отслеживание соблюдения сроков при выполнении задания (на каждом из предусмотренных этапов). Своевременность – это определение необходимого времени для преодоления пути от одного маяка к другому (установив тем самым контрольные точки), а также на полное решение всего задания. Для этого следует подготовить график, который предусматривал бы время исполнения каждой отдельного действия в плане выполнения задания.
Применение каждой из характеристик (маяков, активности, размеренности, своевременности) системы МАРС позволяет ставить задачи, которые может контролировать руководитель и результаты, выполнения которых можно измерять. Если же руководитель не может контролировать процесс решения задачи, то велика вероятность того, что его не решат, а руководитель будет не в состоянии это определить.
Управление по отклонениям (рис. 9.13) получило в западных компаниях довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, отраженные в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой для принятия решений.
Рис. 9.13. Управление по отклонениям и его оценка
Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Незначительные отклонения могут исправляться самостоятельно, не ставя в известность руководство, существенные отклонения создают опасность для функционирования и развития организации или подразделения и поэтому руководству необходимо принимать соответствующие меры. Эти меры определяются после классификации отклонений по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений.
Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.
Однако управление по отклонениям имеет и негативные стороны, а именно оно культивирует формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятию решений. Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений и оповещения о них руководителей. Это ведет к дальнейшей бюрократизации управленческого процесса, усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые в будущем могут иметь неблагоприятные последствия.
3. Регулирование как способ осуществления контроля.
Регулирование – это процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых мероприятий, направленных на отклонение сбоев, недостатков в управляемой подсистеме через разработку и внедрение в управляющую подсистему соответствующих мероприятий (организационно-технологических, экономических и технических решений).
Задача регулирования — обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.
Содержание регулирования состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса.
С точки зрения теории управления, регулирование рассматривается как способ управления с обратной связью, который основывается, с одной стороны, на выявлении отклонений объекта управления от установленных параметров функционирования, а, с другой, на воздействии на объект с целью возвращения его в состояние, обусловленное этими параметрами.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что регулирование следует рассматривать как способ, обеспечивающий корректировку деятельности организации на заключительном этапе контроля. Графическая модель процесса регулирования представлена на рис. 9.14.
В зависимости от характера отклонений и недостатков, которые выявлены в процессе контроля в управляемой подсистеме, регулирование может быть ориентировано на конкретный блок (планирование, организовывание или мотивация). Если в блоке «планирование» выявлены недостатки, то разработанные мероприятия будут касаться совершенствования.
Рис. 9.14. Модель регулирования деятельности организации
экономического, социального и планирования технического развития, если отклонения произошли, например, в организационной структуре управления, то речь будет идти о реализации мероприятий по совершенствованию построения организации и т.д. Недостатки в мотивации сотрудников управляемой подсистемы будут устраняться в блоке «мотивация», например, совершенствование системы премирования.
Рис. 9.15. Регулирование и его задачи
Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:
сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами, и наиболее применяемой для организации реакции на результаты контроля являются поддержания status quo;
изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой характеристики сводится к проведению в соответствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по выпуску объёма продукции, причины выпуска некачественной продукции и т.д.;
трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля.
В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:
реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов;
упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.
Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:
информационную подготовку для принятия решения;
разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации);
реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям).
Регулирование хода производственной деятельности должно отвечать следующим требованиям:
опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является;
предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.
Выводы:
Вопросы для самоконтроля:
Ситуация «Контроль – это важно!»
На предприятии Сердюка, в результате проведения «мозговой атаки», было принято следующее решение.
2. Лимонную кислоту, помимо прямого ее использования, можно применять для очистки спирали электрочайников.
3. Значительную часть фруктовых концентратов для продления жизненного цикла перевести на региональные рынки Украины, используя оптовиков и открывая торговые точки в отдаленных от районных центров местах.
Было открыто 36 новых торговых точек. Также были заключены договора на поставку с оптовыми торговцами.
Время показало, что такие меры привели к значительному росту продажи товаров.
Расширение регионов по поставкам продукции потребовало перераспределения и делегирования полномочий.
При создании торговых предприятий Сердюк стремился внедрить свою, проверенную систему менеджмента. Руководители этих предприятий соглашались с навязанной им системой менеджмента. В целом предприятие Сердюка улучшило свои конкурентные позиции на глобальном рынке. Однако время от времени какое-то торговое предприятие делает неправильные шаги и отстает. Сердюк верил в эффективность внедренного на предприятиях менеджмента. На практике все было иначе. Чтобы навести порядок, Сердюк созвал совещание руководителей региональных предприятий. Выяснилось, что каждый руководитель создал свою систему менеджмента. Были также большие отличия в стиле менеджмента. В результате обсуждения было принято решение:
1. Для унификации работы региональных предприятий разработать единые стандарты контроля, которые руководители должны применять в соответствии с местными условиями.
2. Руководителям рекомендовано ограничить расходы, не связанные непосредственно с выполнением функций работниками предприятий.
3. О серьезных отклонениях от стандартов руководители региональных предприятий должны докладывать в центральный офис.
Вопросы для обсуждения ситуации:
1. Найдите в действиях Сердюка различные виды контроля.
2. Объясните, как каждое решение имеет отношение к системе контроля?
3. Определите, какие стандарты необходимо внедрить в систему предприятий для осуществления эффективного контроля.
4. Объясните причины, по которым руководители региональных предприятий отказались от предложенного Сердюком менеджмента.
Задания:
Литература: