Что значит обратная связь как развивающий инструмент тест
Обратная связь сотруднику: инструкция для HR специалиста
Обратная связь сотруднику — это неотъемлемый элемент корпоративной культуры. Сотрудникам тяжело работать, если они не понимают, какой результат приносят их действия. К тому же, людям важно не только узнавать о своих ошибках, но и понимать, как их исправить. Поэтому организация фидбека крайне важна не только для эффективности компании, но и для здоровой атмосферы в коллективе.
Что такое обратная связь сотруднику
Обратная связь представляет собой отзыв на конкретные действия сотрудника и его работу в целом за определенный период времени по результатам его активности и продуктивности. Она может быть как положительной, так и отрицательной.
Цель обратной связи — скорректировать действия работника так, чтобы он достигал целей максимально быстро или же подтвердить то, что он действует правильно.
Обратную связь можно признать эффективной в том случае, если после общения у сотрудника сформировались четкие выводы по результатам своей работы и план действий на будущее. При этом важно, чтобы они совпадали с выводами тех, кто дает обратную связь. Одинаковое видение будущего – залог успеха.
Зачем нужна обратная связь сотруднику
Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.
Благодаря обратной связи можно:
Нет единого мнения относительно того, как часто следует давать фидбек сотрудникам. Каждая компания должна найти свой стиль в проведении и обратной связи в зависимости от ее особенностей. Большинство специалистов сходятся на том, что ежегодно стоит проводить «Оценку 180», когда сотрудника оценивает только его руководитель и он сам, или «Оценку 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководство. Обратную связь в сокращенном варианте можно давать раз в несколько месяцев, полугодие, после окончания проекта или по необходимости после решения сложных задач (как успешного, так и нет).
Как давать обратную связь сотруднику
Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.
1. Обдумать план разговора
Следует заранее определиться, что вы планируете говорить и как. Если опасаетесь что-то забыть при разговоре, то следует составить небольшой план.
Важно продумать формулировки, если вы планируете давать отрицательный фидбек. Даже если менеджер раздражен и сотрудник работал плохо, не стоит обижать человека. Ведь цель в том, чтобы указать ему на ошибки, а не раскритиковать и тем самым вызвать агрессию. Лучше всего начать с положительных моментов в работе сотрудника и постепенно перейти к замечаниям.
Также можно узнать мнение коллег о сотруднике, которому планируете давать фидбек. Узнайте, что они думают о его качествах как специалиста и о том, умеет ли он решать конфликты. Это позволит составить мнение о том, насколько он подходит компании в целом.
2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре
Если в компании могут вызвать «на ковер» в любой момент, то сотрудники будут воспринимать такую среду как опасную. Человек не понимает, как составить план своего рабочего дня и успеет ли он выполнить все задачи. Ведь он может только начать работу – как его срочно вызывают к руководству.
Если же человек знает о том, что с ним планируют поговорить, то он будет меньше переживать и сможет правильно распланировать рабочее время. К тому же, он успеет обдумать все свои успехи и ошибки, что принесет пользу беседе.
3. Личная встреча всегда предпочтительна
Обратную связь сотруднику обязательно стоит давать при личной встрече один на один. Не стоит хвалить или ругать человека при его коллегах. Ведь не только критика, но и похвала может заставить его нервничать. К тому же, публично сотрудник может постесняться задать уточняющие вопросы.
1-on-1 можно запланировать при помощи специального инструмента HRM-системы. Сотрудник получит сообщение со временем и датой встречи, сможет подготовиться к ней заранее, продумав вопросы, которые он хотел бы обсудить.
4. Не стоит начинать беседу с критики
Если начинать критиковать человека с порога, он начнет сразу же защищаться. Это естественная психологическая реакция. В стрессовой ситуации сотрудник не будет воспринимать аргументы, даже если они справедливы.
Поэтому нужно построить разговор таким образом, чтобы он не воспринимался как направленная на человека агрессия. Разговор следует начинать с нейтральной темы. Так создается доверительная атмосфера, в которой работник сможет спокойно воспринять как похвалу, так и критику.
5. Недопустимость оценочных суждений
Эффективная обратная связь сотруднику представляет собой перечень фактов, а не оценку его личностных качеств. Сотруднику нужно рассказать, как воспринимаются его действия другими сотрудниками и как они оказывают влияние на результативность команды и качество проекта. Человек сам принимает решение о том, как поступить с полученной информацией.
6. Комментарии должны быть конкретными
Человеку следует рассказать, какие его действия помогли прийти к успеху или стали причиной провала. Если это не объяснить, то сотрудник не сможет в будущем исправить свои ошибки. Не нужно бояться, что разговор займет много времени. Лучше потратить его один раз, чем потом пожинать плоды оставшихся недомолвок.
7. Все ошибки можно исправить
Сотрудник должен понимать, что ошибаться может любой, главное, чтобы их вовремя исправляли. Не нужно постоянно напоминать человеку, что его действия стали причиной провала. Сотрудник и сам это понимает, поэтому стоит уделить больше внимания дальнейшим действиям и тому, как найти выход из ситуации.
8. Фидбек – не монолог
Говорит не только тот, кто дает фидбек, но и тот, кто его получает. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию. Руководство может не знать о каких-то моментах или не иметь всей информации. Поэтому, чтобы решить все проблемы, нужно вести диалог. Сотрудник должен понимать, что его мнение важно.
9. Поиск совместного решения
После того, как руководство и сотрудник вместе поняли, в чем суть проблемы, важно также выработать совместную стратегию решения проблемы. Разговор можно построить таким образом, чтобы человек сам предложил варианты решения вопроса и взял на себя ответственность.
Если же он не понимает, как решить проблему, ему нужно помочь: подсказать несколько вариантов и дать совет. Главное – не оказывать давление на человека, а показать, как именно он может решить проблему или стать более эффективным. Вместе с сотрудником можно составить план действий на будущее и установить сроки решения тех или иных проблем.
Примеры обратной связи
Компании регулярно ищут оптимальные варианты организации обратной связи. Они выбирают те или иные модели в зависимости от своей специфики, количества сотрудников и задач, которые они выполняют.
Например, компания Netflix культивирует радикальную честность и для осуществления обратной связи использует систему «Старт. Стоп. Продолжай». На командных встречах каждый человек может сказать о своем коллеге, что ему стоит начать делать, что перестать делать и что он делает хорошо, а потому ему стоит продолжать. Также в компании существует и система рассылки отзывов, составленных по этой же схеме. Раз в год, в день общего отклика, сотрудник может отправить свой комментарий любому коллеге.
Крупная канадская и американская сеть ресторанов EarlsKitchen+Bar в каждом ресторане проводит опросы удовлетворенности сотрудников. К тому же, сотрудники могут сделать предложения по улучшению работы ресторана и знают, что они могут быть приняты. Президент компании Мо Джесса неоднократно заявлял, что ум удалось повысить свои показатели благодаря идеям сотрудников.
Компания Pixar, которая является одним из лидеров рынка по производству мультфильмов, для обратной связи использует формулу Plussing. Это правило состоит в том, что, критикуя идею, человек должен обязательно предложить ее решение.
Инструменты обратной связи
Обратная связь при оценке персонала осуществляется при помощи определенных инструментов. Каждый из них выполняет ряд функций, а в комплексе дают необходимый результат.
Встречи 1:1
Встречи в режиме 1:1 – основной инструмент руководителя, с помощью которого можно наладить управление развитием сотрудника, отслеживать его эмоциональное состояние, понимать, чего он ждет и как повысить его эффективность. Такие встречи позволяют получить от сотрудника максимальную отдачу в долгосрочной перспективе.
Сотрудник же, в свою очередь, может понять, чего хочет его руководство или же сообщить о возникших проблемах.
Организация обратной связи при помощи ОКR
OKR или Objectives and Key Results представляет собой широко используемую методику, которая позволяет установить желаемые цели и достигнуть необходимых результатов в работе компании. В данном случае целями называются измеримые достижения, которые могут быть ценными как для компании, так и для клиентов. Однозначными признаками того, что цели достигнуты, являются ключевые результаты.
OKR дают возможность:
Опросник удовлетворенности (eNPS)
Известно, что успешные сотрудники будут поддерживать культуру компании. При этом недовольные работники могут не просто хуже работать, но и создавать неблагоприятную атмосферу в целом. И в результате фидбека можно определить, как сотрудники относятся к компании.
Обратная связь как инструмент управления может осуществляться также при помощи опросника удовлетворенности или Net Promoter Score (eNPS). HRM-система позволяет создавать анонимный опрос и получить реальную картину того, насколько сотрудники компании удовлетворены условиями, целями и отношением.
Трекинг настроения
Продуктивность сотрудников – одно из главных условий для того, чтобы компания работала максимально эффективно. Основным фактором, который влияет на мотивацию и продуктивность, является настроение сотрудников. Поэтому HR-специалисты должны его отслеживать. И если в небольших компаниях можно поговорить лично с каждым сотрудником, то в крупных фирмах все значительно сложнее.
HRМ-система может генерировать небольшой опрос, который должен заполнять человек каждый раз, когда входит в нее. Это позволяет легко отслеживать настроение сотрудников и вычислять изменения.
Ежедневная обратная связь
Фидбек каждый день или раз в несколько дней позволяет оперативно реагировать на любые изменения ситуации и отвечать на вопросы сотрудников. Так они могут лучше понимать, что делать в тех или иных ситуациях.
Прекрасным инструментом фидбека являются дейли-митинги. Их могут организовывать РМ, тимлид или сам руководитель, если компания небольшая. В ходе встречи сотрудники могут обсудить текущие задачи, получить обратную связь от руководства и задать все интересующие вопросы. Проводить такие встречи крайне важно: они позволяют не накапливать вопросы и недовольство, а также наладить постоянную коммуникацию с сотрудниками.
Правильно организованная обратная связь поможет сформировать культуру высокой эффективности. Сотрудник может исправить свои ошибки, понять, как действовать дальше, чтобы принести максимальную пользу компании. А руководство компании получает информацию об уровне удовлетворенности работников, о том, что их интересует или беспокоит. Обратная связь сотруднику – это прекрасный способ повысить эффективность как конкретных сотрудников, так и компании в целом.
Как давать обратную связь подчиненным, чтобы она работала
Что такое обратная связь, и для чего она нужна сотрудникам
Исследование, проведенное Уильямом Гьедрем и Ола Квалой «Smells Like Team Spirit: An Experiment on Relative Performance Feedback», а также другие исследования показывают, что правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20% по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
Сотруднику важно услышать оценку руководителя не только для того, чтобы понимать, правильно ли он выполняет свою работу, но и затем, чтобы почувствовать эмоциональную поддержку и ощутить себя частью команды и компании в целом.
И если от руководителя не будет эмоциональной поддержки в том, что сотрудник важен и нужен для компании, то обратная связь может стать чем-то «сухим», неприятным, тем, что не так уж и важно лично для него.
Какие основные правила и принципы обеспечения обратной связи должны взять во внимание руководители
Есть базовые правила, которые должные запомнить руководители при выстраивании обратной связи с подчиненными.
Нельзя давать обратную связь, когда вы находитесь в негативном эмоциональном состоянии.
Весьма высок риск, что вы сорветесь на крик, жесткую критику и обвинения. А это вызовет у сотрудника эмоциональную защитную реакцию, поэтому все ваши слова пройдут мимо его внимания. Результат такой обратной связи по действиям, как правило, нулевой, а эмоциональное отношение подчиненного к вам станет еще хуже. Руководитель должен давать обратную связь в спокойном эмоциональном состоянии.
Хвалим при всех — даем обратную связь наедине.
Когда обратная связь дается в коллективе, а не наедине, у человека на первый план автоматически выходят эмоции, ведь его будут оценивать, и неважно как, хорошо или плохо. Это значит, что его эмоциональное состояние не будет спокойным и равновесным. Активные эмоции блокируют логику и разум, что не дает возможности услышать, осознать и принять к действию то, о чем говорит человек.
Диалог — «нет» монологу.
В реальности хорошая обратная связь — это почти всегда диалог, предполагающий вовлеченность и активное участие сотрудника. В этом диалоге важны не только факты и выводы, но и вопросы, побуждающие его размышлять и высказываться.
Хорошие вопросы не только вовлекают человека в диалог — они помогают ему осознать свои действия, увидеть их связь с достигнутым результатом и самостоятельно найти лучшую альтернативу. Мы гораздо охотнее следуем тем решениям, которые нашли сами, нежели тем, которые нам продиктовали, пусть даже доброжелательно.
Обратная связь — это не то, что говорите вы, а то, что другой человек слышит и хочет использовать. И диалог в этом помогает лучше, чем монолог.
Кроме того, обратная связь будет эффективной, если будут соблюдены следующие принципы.
Своевременность и регулярность.
Чтобы обратная связь работала, ее необходимо предоставлять регулярно и оперативно. Более того, частота обеспечения обратной связи напрямую воздействует на эффективность управления сотрудником и его вовлеченность в работу.
Современные исследования мозга говорят, что наши внимание и оперативная память обладают очень ограниченным объемом. В любой конкретный момент человек может удержать на своей «сцене внимания» лишь одно действие, а то, что мы считаем многозадачностью, — это просто быстрое переключение внимания с одного дела на другое.
Обратная связь, предложенная намного позже завершения действия или ситуации, уже не ассоциируется с этим действием и слабо влияет на поведение. Именно поэтому обратную связь лучше давать не откладывая.
Для сравнения почувствуйте разницу, где обратная связь будет более качественной и эффективной: «Сегодня завершилась отгрузка клиенту по последнему контракту. Давай посмотрим, что удалось в этот раз» или «Помнишь, около месяца назад у клиента N завершился контракт. Давай разберем, какие сложности и ошибки были в работе и сопровождении этого клиента».
Пропорции при эффективной обратной связи для любого сотрудника таковы: 60–70% — поддерживающая и 30% — развивающая, мотивационная.
Для продуктивной работы сотрудника поддержка правильных действий должна преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям, самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении положительных и корректирующих сообщений 3,57 к 1, другими словами — когда примерно 80% обратной связи приходится на долю поддерживающей.
Почаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их недочеты. Самая распространенная ошибка руководителей — считать, что успехи сотрудника это сама очевидность и хвалить за это не имеет смысла и незачем.
Эффективность: обсуждаем конкретные действия, а не личность сотрудника.
Одна из распространенных ошибок руководителя при обсуждении результатов работы сотрудника — выказывать свои суждения о качествах его личности, а не о конкретных действиях и к чему они могут привести.
Например: «Ты как всегда думал только о своей выгоде! Ты эгоист! Такое ощущение, что ты работаешь не в команде и даже не в компании!» Скажете такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе.
Самая вредная обратная связь в этом случае: «Такое ощущение, что ты работаешь не в команде и даже не в компании!» — это ваша оценка действий работника. А фраза «ты эгоист» характеризует не действия, а личность человека.
Намного эффективнее и корректнее сказать так: «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов могут создать твои действия нашей команде и нашей компании?»
Как давать обратную связь подчиненным так, чтобы она работала
— Чтобы понять, какой вид обратной связи будет эффективнее для того или иного сотрудника, предлагаю вспомнить ситуационное лидерство Пола Херси и Кена Бланшара. Они предлагают рассматривать четыре типа сотрудников в зависимости от их уровня мотивации и компетентности.
Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике (знает, умеет, применяет на должном уровне).
Мотивация — стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. Индикаторы (признаки) мотивации:
1. инициатива, проактивность;
2. творческий подход;
3. уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).
Напомню также, что в практике работы с персоналом чаще используют следующие виды обратной связи.
Поддерживающая обратная связь. Она помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят к успеху. Для поддерживающей обратной связи — вы озвучиваете краткое позитивное напутствие: «Спасибо за полезное предложение», «Я буду рад, если и другие документы ты будешь так же хорошо структурировать», «Отличный подход, используй его чаще».
Корректирующая обратная связь. Она поможет изменить поведение сотрудника, скорректировать его действия.
Развивающая обратная связь. Она поможет изменить поведение сотрудника, повысить его ответственность и самостоятельность.
А сейчас перейдем к классификации типов сотрудников.
Первый тип — это сотрудники, у которых мало опыта и, соответственно, пока низкая компетентность, а также низкая мотивация в работе.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — мотивационная беседа и корректирующая обратная связь.
На мотивирующей беседе с такими сотрудниками важно выявлять причины сложившейся ситуации, оговорить период исправления ситуации (то есть к какому сроку работник должен снова достичь установленной ему производственной нормы). Также нужно проговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение в должности, увольнение и т. д.). И конечно, стоит добавить положительную мотивацию, то есть на что он может рассчитывать, когда ситуация будет исправлена.
Второй тип — это сотрудники, у которых также низкая компетентность или мало опыта, зато высокая мотивация (у них горят глаза, они хотят работать). Это «ученики».
Важно помнить, что эта категория людей больше всего нуждается в похвале. Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо, и выражайте свое положительное отношение к этому.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — корректирующая и развивающая обратная связь. Можно использовать элементы коучинговой обратной связи, задавать развивающие вопросы и чаще хвалить.
Третий тип — это сотрудники, у которых много компетенций, а вот с мотивацией есть вопросы. Таких работников приходится держать на контроле, у них часто низкая исполнительная дисциплина. Здесь нужен или пряник, или кнут.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — корректирующая обратная связь в виде мотивационной беседы.
И четвертый тип сотрудников — с высокими мотивацией, профессионализмом и компетентностью. Это самые лучшие сотрудники. Они сами себе ставят задачу и выполняют ее. К сожалению, таких людей в коллективе не более 5–8%.
Эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — развивающая обратная связь в коучинговом стиле.
Поощряйте регулярно своих сотрудников поддерживающей конструктивной обратной связью, и они ответят вам повышением вовлеченности и результативности в работе!
Обратная связь как инструмент развития подчиненных (Алексей Рыжов)
Обратная связь. Что вы думаете по поводу этого мероприятия в рамках корпоративной жизни? В прошлом году я закончил МЭУК и с присущим мне напором стал внедрять индивидуальный коучинг в своей государственной компании, причиняя добро всем и всюду, но потерпел фиаско! Как вы думаете, я остановился? Конечно, нет. Получив обратную связь от системы, в которой я работаю, попытки с внедрением коучингового добра я оставил. От полноценного коучинга пришлось отказаться, но использовать его элементы в работе запретить мне никто не мог, и я решил этим воспользоваться.
У меня по-прежнему были и есть подчиненные, в качестве и эффективности работы которых я заинтересован напрямую. Мои позитивные намерения были услышаны и у меня появился новый сотрудник, совсем зелененький, но очень энергичный. Я раздумывал над вопросом, как максимально быстро ввести человека в строй и поднять его эффективность и производительность на 100% уровень. Решил, что ничто так не вдохновляет и не продвигает человека в том числе и в профессиональной сфере, как полезная, своевременная, адекватная (продуктивная), регулярная, «безэмоциональная» обратная связь.
В конце я обязательно поделюсь своими выводами и эффектами, которые я получил от внедрения. И сначала хотел бы рассказать о том, что я понимаю под обратной связью и какая она бывает. Я не претендую на истину в последней инстанции, и мое понимание основано на моем опыте и наблюдениях.
Давайте разберемся, что такое обратная связь, для чего она нужна, какая она бывает и какую пользу из этого может извлечь не только человек, но и бизнес.
Для чего нужна обратная связь.
Обратная связь помогает получить дополнительную информацию и помогает лучше понять, в каком направлении движется человек, чтобы иметь возможность поддержать или подкорректировать направление движения и не допустить больших ошибок или каких-то других деструктивных последствий.
Какая бывает обратная связь:
Внешняя – когда вы получаете эту связь от вашего окружения, начальника, коллеги, друзей, близких.
Внутренняя – это обратная связь, которая приходит вам от вашего тела, сознания (разума) или чувств и эмоций.
Системная – это обратная связь от систем, в которых мы работаем, будь то CRM вашего предприятия или ISO с прописанными бизнес-процессами.
С внешней и системной обратной связью, как-то все более-менее понятно: у нее есть принципы и правила, по которым её можно эффективно создать. А размышляя о внутренней, я пришел к мысли: а почему бы не научить человека давать ПРАВИЛЬНУЮ обратную связь себе, самостоятельно, на основе того, что он чувствует, как реагирует его тело и разум на его же действия и достижения.
И вот тут как раз и наступает интересная коучинговая и очень глубокая работа.
В коучинге есть один очень интересный инструмент, который, по моему мнению, наилучшим образом помогает получать внутреннюю обратную связь – это Пирамида логических уровней Дилтса.
Давайте посмотрим на использование этого инструмента с точки зрения внутренней обратной связи.
Чтобы получить обратную связь, вам необходимо честно отвечать себе на вопросы пирамиды — двигаясь снизу в верх и обратно.
Всего есть 6 логических уровней (начиная снизу):
1 уровень — окружение. Вопрос — где?
Когда я планировал достичь цели: где это будет, кто будет рядом с мной?
2 уровень — действие. Вопрос — что делать?
Какие шаги я совершил, чтобы достигнуть цели? Какие шаги я бы еще сделал, чтобы получить 10 из 10 от моей цели?
3 уровень — способности. Вопрос — как?
Какие навыки и способности я применил, чтобы достичь цели? Какие навыки мне еще необходимо получить или развить?
4 уровень — ценности. Вопрос — почему это важно?
Что важного и ценного я получил, достигнув этой цели? Что ценного привнесет в мою жизнь полученные навыки и опыт? Что изменится в моей жизни, когда я достигну цели, используя дополнительные навыки?
5 уровень — идентификация. Вопрос — кто?
Кто я, когда достиг своей цели? Что я скажу себе в момент достижения цели?
6 уровень — миссия. Вопрос — ради кого?
Для кого еще важно достижение цели? Кому еще принесут пользу эти достижения?
Ответив на эти вопросы, сотрудник сможет увидеть картину в целом. Где он находится, все ли он правильно делает, какие навыки нужно развивать, а какие развиты достаточно, а также бонусом получит ответы на важные для себя вопросы: для чего он делает свою работу и т.д.
В итоге руководитель получает:
− Повышение эффективности труда таких сотрудников;
− Уменьшение трат компании на развитие сотрудников;
− Возможность раскрытия всего творческого потенциала сотрудников для достижения целей;
− Довольно, счастливого и замотивированного сотрудника;
− И сотрудник регулярно дающий себе обратную связь очень сильно экономит время руководителя.
Конечно, для того чтобы давать правильную внутреннюю обратную связь потребуется время и новые знания как руководителю, так и сотруднику, возможно, эффективнее будет обратиться к профессиональному коучу, но эффект от внедрения такого коучингового инструмента будет колоссальным.
Алексей Рыжов, профессиональный коуч Международного Эриксоновского Университета коучинга