Что значит неформальные отношения
Обществознание
Именная карта банка для детей
с крутым дизайном, +200 бонусов
Закажи свою собственную карту банка и получи бонусы
План урока:
Что такое межличностные взаимоотношения
Пример. У 7-б появился новый учитель биологии. У педагога с классом сразу установились хорошие взаимоотношения. Он так интересно организовывал деятельность на уроках, что все учащиеся стали с радостью выполнять домашнее задание, хотя раньше этого не делали.
Межличностные отношения могут возникать между людьми по их личному желанию или под воздействием внешних факторов.
В первом случае, намного легче будет достичь взаимопонимания, так как желание общаться было совместным, общность интересов притянула людей друг к другу. Во втором – могут возникать конфликты, разногласия между участниками межличностных взаимоотношений, так как их объединила чья-то воля, решение, что им нужно сотрудничать.
Пример. Школьный класс формируется школьной администрацией, а не в результате личных пожеланий учеников. Не все одноклассники в классе подружатся друг с другом, у некоторых могут возникать конфликты из-за взаимного неприятия.
Симпатия и антипатия
Симпатия возникает естественно и спонтанно, часто ее причиной является совпадение взглядов и интересов. Невозможно насильно заставить человека чувствовать симпатию или антипатию к другому. Поэтому, симпатия должна быть взаимной для успешного взаимодействия.
Антипатия к человекупроявляется как чувство неприятия, внутреннего недовольства поведением и внешним обликом другого. Такой человек может беспричинно раздражать просто одним своим присутствием, вызывать плохие эмоции. Антипатия является плодотворной основой для межличностных конфликтов, разногласий, соперничества.
Таким образом, даже не зная толком человека, к нему может заранее сформироваться предвзятое мнение, антипатия.
Неформальные отношения
Межличностные отношения могут различаться по наличию или отсутствию определенных правил общения, взаимодействия. В связи с этим выделяют следующие виды межличностных отношений: неформальные (личные) и формальные (служебные).
Неформальные отношения складываются синхронно, на основе чувств симпатии, родства, расположению друг к другу. Такие отношения регулируют сами участники взаимодействия, не подчиняясь каким-либо установленным извне правилам. К неформальным относятся отношения между друзьями, родственниками, приятелями, одноклассниками.
Пример. Друзья сами решают, когда и во сколько им пойти на прогулку, за опоздание на встречу друг не будет наказывать своего товарища. Общение между ними происходит на равных, строго установленных правил межличностного взаимодействия нет.
Неформальные отношения складываются по собственной воле участников взаимодействия, они проявляют высокую избирательность, внимательно изучая личные качества индивида. Это не зря, ведь такие взаимоотношения самые близкие, и человека нужно хорошо узнать, прежде чем с ним дружить, ему доверять.
Так же неформальные отношения могут прерваться, по обоюдному желанию, или даже воле одного из участников. Часто друзья прекращают общаться из-за нанесенной обиды, неоправданных надежд, ожиданий. Зачастую, это временные разногласия, после которых следует примирение, но иногда друзья расстаются на всю жизнь.
Дружба, товарищество
Для каждого человека надежные друзья представляют большую ценность. На тему важности дружбы в человеческой жизни есть множество поговорок, пословиц, сказок. Приятелей, знакомых, товарищей может быть много, но друзьями становятся лишь избранные, единицы.
Дружбаэто бескорыстные межличностные отношения, основанные на симпатии, привязанности, общности взглядов на жизнь и целей. Настоящих друзей, от приятелей отличают следующие качества:
Чтобы обрести настоящего друга, нужно самому стараться обладать вышеперечисленными качествами, ведь друзей выбирают по общности интересов, характера, восприятия мира.
Товарищество это взаимная помощь, уважительное отношение и благожелательность между участниками отношений. Товарищи не так близко и доверительно общаются как друзья, но их отношения так же построены на симпатии, общности интересов. Чаще всего, товарищами становятся, занимаясь общей деятельностью: учебой, работой, продвижением к общей цели.
Пример. В 6-а учится 25 человек. У всего класса сложились хорошие отношения, нет конфликтов. Все одноклассники являются друг другу товарищами, но у каждого в классе есть только 1-2 настоящих друга.
Формальные отношения
Формальные отношения этоофициальные межличностные взаимоотношения, подчиняющиеся определенным правилам, установленным извне. Они подчинены определенному порядку взаимодействия, где каждому участнику взаимоотношений отводится своя роль. К официальным (формальным) относят взаимоотношения между: офицером и солдатами, учеником и учителем, прорабом и рабочим, администратором ресторана и официантом, директором и секретарем.
Примеры формальных отношений
Сфера взаимоотношений, участники
Принятые правила
Наказание за нарушение правил
Армия (участники взаимоотношений служащие высших и нижних чинов)
Нижестоящие чины должны подчиняться приказам вышестоящих, военнослужащие должны придерживаться правил воинского устава.
Внеочередное дежурство, отправление на гауптвахту. Если неисполнение приказа причинило существенный вред интересам службы, за него устанавливается уголовная ответственность.
Школа (учителя, ученики)
Ученики обязаны вовремя приходить на занятия, выполнять домашнее задание, носить школьную форму, придерживаться дисциплинарных правил.
Учителя вправе наказывать учеников плохими оценками, выставлением неудовлетворительного поведения, вызовом родителей в школу.
На каждом товаре должна быть указана цена, срок годности. Покупатели должны рассчитываться в полном объеме за приобретаемый товар.
Если товар оказался просроченным покупатель вправе возвратить его в магазин. За обман продавцом своих покупателей следует штраф, в некоторых случаях уголовная ответственность. Штраф или уголовная ответственность ждет покупателя решившего не расплатиться за товар.
Таким образом, к формальным относят все межличностные отношения,правила которых закреплены в документально.
Производственные отношения
Одна из разновидностей формальных межличностных взаимоотношений – это производственные отношения. Они регулируются трудовым кодексом – списком законов, устанавливающих права и обязанности работника и работодателя. Так за работником закрепляются обязанности:
Директор вправе наказать рабочего за несоблюдение правил, обязанностей, должностных инструкций. В первый раз он может ограничиться устным предупреждением, в следующие разы последуют штраф, выговор, увольнение с работы.
При этом кроме обязанностей за работником закреплены некоторые права:
Производственные отношения регулируются на основе закона, главным документом работника является его трудовая книжка.
Основные правила общения
Межличностные взаимоотношения регулируются правилами этикета, нормами морали и нравственности. Этикет предписывает нормы поведения в обществе, в том числе и в процессе межличностного взаимодействия, общения.
Правилам культуры общения обучают с раннего детства. Это необходимо, для создания в обществе взаимоуважения, благожелательного отношения. К общим правилам общения относятся: выражение приветствия знакомым людям, доброжелательный негромкий тембр голоса, уважительное отношение к собеседнику (его нельзя перебивать, нужно предоставить возможность высказаться).
Неформальные отношения на работе: за и против
Чем хороши и чем плохи неформальные отношения на работе? Какое значение имеет неформальное общение для эффективного управления коллективом? И как найти ту черту, которую ни в коем случае нельзя переступать? Олег Быков, начальник отдела эксплуатации сети телекоммуникационной компании, попытался дать ответы на эти вопросы.
«Слишком строгие законы напоминают чересчур натянутые струны, на которых еще можно играть. Слишком мягкие законы напоминают вконец распущенные струны, из которых уже невозможно извлечь звук».
Сюй Сюэмо. Избранные афоризмы, сборник «Афоризмы Старого Китая»
«Начальники имеют право отдавать подчиненным приказания и должны проверять их выполнение. Подчиненные обязаны беспрекословно повиноваться начальникам».
Устав внутренней службы Вооруженных Сил СССР
«И все же… Где у этого парня кнопка?»
Из кинофильма «Приключения Электроника»
Вероятно, нет ни одного руководителя, которой не понимал бы важности неформальных отношений в арсенале методов управления производственным коллективом. В массе современных методик и рекомендаций нет, наверное, ни одной, которая бы базировалась сугубо на формальных отношениях в процессе руководства.
Очень может быть, что именно соотношение формальных и неформальных приемов управления в конкретной методике и определяет различие между ними.
Очевидно, что оптимальным вариантом является сочетание формальных и неформальных методов управления. Их соотношение определяется здравым умом и умением руководителя действовать в конкретной ситуации. А реализацию неформальных методов управления обеспечивают неформальные отношения.
Для лучшего понимания определимся с базовой терминологией:
Группа — относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.
Руководитель — должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) так, чтобы они наилучшим образом выполняли порученную работу.
Лидер — лицо в группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия; член группы, за которым она признает право принимать решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.
Формальное руководство — процесс влияния на людей с позиций занимаемой должности.
Неформальное руководство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения и других личных ресурсов.
Неформальное общение — такая связь с человеком, которая предполагает взаимное принятие личностных качеств, понимание, согласие и психологическую близость
Общение — процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый совместной деятельностью, включающий в себя обмен информацией и попытки влияния друг на друга. Общение является процессом реализации тех или иных отношений.
Формальное общение — общение, при котором регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.
Неформальное общение — ваша своеобразная связь с другим человеком, построенная на взаимном принятии личностных свойств и достоинств, которая предполагает определенный уровень понимания, согласия, психологической близости.
Данная статья — попытка рассмотреть значение неформального общения в арсенале средств эффективного управления руководителя-лидера.
Каждый руководитель за время своей работы накапливает некий набор испробованных эффективных методов и приемов управления. Попытки формально управлять отдельным человеком или группой людей довольно часто наталкиваются на их сопротивление. Неформальное управление позволит либо избежать подобной ситуации (в большинстве случаев), либо хотя бы смягчить управляющее воздействие так, чтобы оно не вызвало возражений.
Как указывает психолог Н. Тертычная в статье «Особенности неформального общения на работе», неформальные отношения возникают и существуют на основе двух уровней психологической близости: первичном и рациональном.
Первичный уровень возникает уже при первом контакте (длительное знакомство не требуется, создается ощущение, будто вы сто лет знаете друг друга). Он характеризуется высокой спонтанностью эмоционального восприятия, неосознанностью и мало поддается волевому регулированию. Этому уровню близости свойственны легкость, высокая степень доверия и понимания, правильный прогноз партнера в ситуации и наконец принятие его со всеми сильными и слабыми сторонами.
Рациональный уровень основан на понимании сходства установок, ценностей, норм, жизненного опыта. Он возникает на определенном этапе отношений с человеком, осознается и регулируется нами.
Считается, что отношения, основанные на общих ценностях и интересах (рациональный уровень), более устойчивы на работе, нежели отношения на основе симпатий и антипатий.
Однозначно оценить все за и против неформального общения на работе невозможно. Практически всегда грань между формальным и неформальным размыта
Думаю, вы не станете отрицать наличие в вашей компании, как во всякой формальной группе, неформальных отношений, которые во многом определяют микроклимат и внутреннюю атмосферу в коллективе.
Однозначно оценить все за и против неформального общения на работе невозможно. Практически всегда грань между формальным и неформальным размыта. С одной стороны, никакие формальные процедуры не в силах вытеснить неформальные отношения и устранить личные интересы из взаимодействия в производственном коллективе. А с другой — в неформальном общении всегда будут существовать моменты, негативно влияющие на вашу работу и на работу ваших коллег.
В вышеупомянутой статье Н. Тертычной дается краткий перечень таких противоречий:
1. Общественное мнение. Приятельские отношения с коллегой часто вызывают ревностные чувства у остальных, тем более, если ваша связь не одобряется. Промахи вашего друга могут быть преувеличены, а вас могут обвинить в укрывательстве и бездеятельности.
2. Дружба с руководителем. Такие отношения неизбежно вызывают подозрения, слухи, домыслы и даже зависть со стороны коллег. Все ваши поступки рассматриваются под микроскопом, и судят о них куда строже, чем о действиях тех, кто не отмечен особым благоволением руководителя.
3. Дружеские манипуляции. Неприятно, но факт: «старая дружба» нередко становится оправданием для коллеги, работающего спустя рукава или позволяющего себе опаздывать, много болеть, затягивать выполнение заданий и при этом просить: «Войди в мое положение, прикрой, ты же знаешь, какая у меня сейчас ситуация…»
Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Но совмещать эти социальные роли в одном лице трудно
4. Эмоциональная созависимость. Неформальное общение требует от партнеров постоянной эмоциональной отдачи. А это, к сожалению, трудновыполнимая задача. Вспомните, какую тревогу может вызвать внезапный холодный тон расположенного к вам человека. Как этот тон, отстраненность заставляют вас искать причину изменения отношений, пересматривать свои поступки и поведение в недавнем прошлом, искать пути сближения. Такое несоответствие часто вносит эмоциональную нестабильность в контакты и мешает работе.
5. Вопросы этики. Доступ к конфиденциальной информации может иметь для вас отрицательные последствия. Узнав об организационном кризисе, недоразумениях с налоговой инспекцией, затяжных финансовых проблемах, придется сделать нелегкий выбор — остаться или думать о собственном благополучии и подыскивать себе другое место. К тому же в такой ситуации придется скрывать неприятную правду от коллег.
Это вовсе не означает, что нельзя работать с друзьями или же необходимо четко проводить границу: «До шести мы с тобой работаем, а после шести — дружим». В ряде случаев просто необходима формализация отношений — пусть не в виде должностной инструкции, но в виде зафиксированного круга обязанностей и полномочий. Кроме белого и черного, существуют и промежуточные варианты, поэтому вам придется относиться к выбору методов управления творчески.
При этом надо всегда помнить, что люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа — это среда самоутверждения и самопознания, объективная потребность человека в коммуникациях.
Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Для руководителя неформальное общение в группе — дополнительный неформальный канал поступления важной информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.
Как найти и не перейти грань дружеских отношений на работе — зависит от мудрости, такта и характера коллег-друзей
Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.
Эффективная группа — это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием. Это группа, сплоченная вокруг лидера. А лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.
Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, труднодостижимо. Для максимальной эффективности управления персоналом необходимо, чтобы руководитель одновременно являлся хотя бы формальным лидером.
В целом полноценное лидерство позволяет управлять людьми без их сопротивления и недовольства, формального контроля, страха и наказаний.
По мнению многих ученых, лидерами рождаются, однако в еще большей степени ими становятся с помощью обучения, упорной индивидуальной работы, освещенного знаниями практического опыта и приобретаемых в нем навыков. Опираясь на все это, в принципе практически каждый компетентный руководитель может стать деловым, а во многом и эмоциональным (правда, это требуется далеко не всегда) лидером.
Практика неформальных отношений руководителем обеспечит вовлечение сотрудников в регулирование формальных связей внутри аппарата, улаживание практически неизбежных трений и конфликтов, помощь в установлении неформальных контактов, которые будут не превращать сотрудников в замкнутую корпорацию, а способствовать росту эффективности управления.
Олег Быков — начальник отдела эксплуатации сети телекоммуникационной компании, эксперт HRM
Неформальные отношения в команде: зачем и как ими управлять
Много лет назад я пришёл на должность разработчика в одну компанию и вскоре стал свидетелем необычной сцены. Тимлид соседнего отдела подозвал своего подчинённого посреди рабочего дня и довольно громко и развязно сказал ему: «Слышь, на вот тебе денег. Сгоняй в магазин, купи вискаря и закуски».
Я подумал: «Да ладно! Странно всё это. ». Но ситуация повторялась ещё несколько раз. Проработав в компании какое-то время, я понял, что подобное поведение там было нормой. Одни команды дружили против других, процветала подковёрщина, а топ-менеджмент абсолютно никак не реагировал на это. Я ушёл оттуда, несмотря на то, что и задачи были интересные, и условия неплохие. Но моральный климат был невыносим.
Так считал не только я: сейчас этой компании уже нет. Но в тот момент я понял, насколько важно работать с неформальными отношениями, насколько существенное влияние они могут оказать на бизнес в целом. Причём работать с ними должны прежде всего линейные руководители, а не HR-менеджеры или штатные психологи, потому что именно руководители ежедневно находятся в контакте со своими подчинёнными.
Но тимлиды в IT-сфере, как правило, сами выросли из разработчиков, инженеров и не имеют специального образования в областях психологии и методологии управления. Из-за этого зачастую менеджеры понимают свои задачи довольно узко: решать проблемы бизнеса, выполнять план и т. п. А зачем нянчиться со взрослыми людьми, им непонятно.
В последние десять лет я занимаюсь тем, что руковожу командами разработки, семь из них — в Badoo. Эта статья написана по мотивам моего выступления на Saint TeamLead Conf 2019: в ней я попытаюсь объяснить, как и зачем нужно работать над неформальными отношениями в коллективе.
Проблемы с неформальными отношениями
Как определить, что с неформальными отношениями в команде происходит что-то нехорошее? Есть несколько маркеров.
Новички не задерживаются
Я уверен, что для большинства людей смена работы — это стресс. Новичок находится в крайне некомфортной, неустойчивой ситуации, в том числе потому, что его опыт и способности в новом коллективе не подтверждены. При этом он мог быть значимым и уважаемым человеком на предыдущем месте работы. В этом случае контраст будет ещё более ощутим и будет доставлять ещё больший дискомфорт.
Что делает человек, чтобы заявить о себе? Проявляет инициативу. Но инициатива от новых сотрудников часто подчёркнуто не принимается: «Куда ты лезешь? Без тебя знаем, как тут всё работает!».
Помимо этого, новичков часто не вовлекают в неформальное общение. Пошли на обед — новичка не позвали. Отмечают чей-то день рождения — новичка не пригласили. У него и так стресс из-за рабочих вопросов, так ещё и поговорить об этом не с кем. Тяжело вдвойне.
В этих условиях многие просто принимают решение уйти в другую компанию.
Коллеги-незнакомцы
Следующая проблема — незнание коллег. Чаще это случается на границе отделов, а не внутри одного подразделения. Исполнители не знают своих внутренних заказчиков и наоборот: например, не знакомы между собой продуктовая команда и команда разработки.
Самое печальное — когда руководители не знают своих подчинённых: не знают их реальные ожидания, не умеют их мотивировать.
Неформальные лидеры в оппозиции формальной власти
В любом коллективе есть неформальные лидеры. Как и другие люди, они имеют свои цели. Особенность неформальных лидеров в том, что они умеют вовлекать других людей в достижение своих целей. Если цель неформального лидера не лежит в плоскости целей организации, то такие люди могут становиться весьма токсичными. И самое плохое, что может произойти, — они могут увести часть коллектива в другую компанию.
Разобщённость
Все проблемы, которые я обозначил — плохая работа с новичками, отсутствие коммуникаций, неформальные лидеры в оппозиции — приводят к разобщённости. В частном случае её можно проиллюстрировать красноречивым мемом:
Люди не знают, чем занимаются их коллеги. Соответственно, не ценят их вклад в общее дело. Разобщённость приводит к отсутствию командной работы: члены команды не дополняют друг друга, вследствие чего задачи решаются неэффективно. Отсутствует гибкость из-за того, что коммуникации не налажены. Руководителям сложно мотивировать и растить своих подчинённых. Всё это приводит к тому, что люди уходят.
А хочется, чтобы было хорошо, чтобы было как минимум вот так:
А ещё лучше, если вот так:
Что же делать?
Что делать, чтобы неформальные отношения в вашей компании были «правильными» и работали на благо бизнеса? Я расскажу о том, что мы делали и продолжаем делать у нас в Badoo. Это три важных компонента:
Культура компании
Культура компании — это набор базовых ценностей, которые формируют образ мышления и нормы поведения сотрудников. Это то, что объединяет людей в коллективе, что выделяет компанию среди прочих и позволяет гордиться ею. Это ценности, которые разделяет большая часть команды.
Базовые ценности — это не константа. Они могут меняться, дополняться в зависимости от изменения стратегии компании. Не стоит их придумывать или слепо копировать ценности других компаний. Также не стоит привлекать внешних экспертов, рассчитывая на то, что они создадут эти ценности для вас: ценности должны родиться внутри компании.
Давным-давно я работал программистом в компании, занимающейся сетевым маркетингом. В ней царил культ босса: его портреты и цитаты висели в кабинетах. Все сотрудники должны были быть пассионариями, делать мир лучше. Там вместо обычного приветствия была в ходу такая кричалка: «100 миллиардов — наша судьба!». Сейчас это кажется смешным, а тогда было не очень весело. Это пример того, как делать не надо, пример псевдокультуры.
Вернёмся к Badoo. В какой-то момент мы собрались, побрейнстормили и создали список наших базовых ценностей.
Но важен не сам список, а то, как мы его используем.
Во-первых, мы используем его при найме: стараемся понять, готовы ли кандидаты разделить наши базовые ценности. Во-вторых, мы используем его для оценки сотрудников: на испытательном сроке, квартальном и полугодовом ревью.
Как мы оцениваем кандидатов на собеседованиях? Задаём определённые вопросы. Например, про прошлые ошибки; узнаем отношение к ним, чтобы понять, насколько человек обладает осознанностью, насколько он самокритичен и способен учиться на своих ошибках.
Смотрим на реакцию на вопросы, ответы на которые кандидат не знает. Многие начинают юлить, уводить разговор в другую сторону или сразу сдаются. Мы же любим, когда человек пытается логически дойти до правильного ответа и, уже уперевшись в потолок, честно говорит, что он не знает. В этом случае мы видим, что человек способен признаться в том, что он что-то не понимает, и это нормально.
Спрашиваем, есть ли люди, которым соискатель помог в карьере и в развитии, как он им помог. Это признак того, что человек открыт миру, готов помогать другим.
Интересуемся, есть ли люди, у которых кандидат сам научился чему-то в последнее время. Это косвенно говорит о том, насколько человек, во-первых, любит учиться, во-вторых, благодарен людям, которые его окружают и готовы давать ему что-то новое.
Интересно узнать и про обстоятельства ухода с предыдущего места работы. Здесь нас интересует не столько причина увольнения, сколько то, как человек передал свои обязанности: подготовил ли всё или бросил — и гори оно синим пламенем? Это говорит об ответственности.
Часто люди на собеседовании говорят, что хотят развиваться и поэтому ушли из предыдущей компании. Интересно узнать: а что мешало развиваться там? Отвечая на этот вопрос, кандидаты иногда начинают искать виноватых, говорить, что начальник был какой-то не такой, коллеги глупые и т. д. Так мы проверяем, насколько человек проактивен, насколько он готов сознавать свою проблему и что-то делать для её решения.
Регулярная работа по сплочению коллектива
Осознав и сформулировав культуру компании, нужно работать над сплочением коллектива. Я разбил это на несколько направлений:
Неформальные лидеры
Неформальные лидеры — эффективный инструмент в руках тимлида. Через них мы можем проецировать цели компании на остальных участников коллектива.
Не продавливать, а продавать
Своевременно хвалите неформального лидера. Этот совет подходит для взаимодействия с любым сотрудником, но в случае с неформальным лидером похвала ещё более важна.
Не посягать на авторитет
Не подвергайте сомнению авторитет неформального лидера, не критикуйте его публично и не подшучивайте над ним. Для вас он не соперник: формальный руководитель и неформальный лидер играют на разных полях. У первого есть куча инструментов для воздействия на коллектив, у второго, по большому счёту, — только его влияние и авторитет.
Принимать обратную связь
Прислушивайтесь к обратной связи от неформальных лидеров (по поводу других сотрудников, процессов) — они это ценят. Тот факт, что вы прислушиваетесь, также подтверждает авторитет неформального лидера.
Возложить формальную ответственность
По возможности стоит возложить на неформального лидера формальную ответственность. В перспективе это уничтожит мотивацию уходить в оппозицию, а также удовлетворит лидерские амбиции неформального лидера.
Работа с новичками
С одной стороны, новички — это те люди, которые приносят с собой всё самое свежее, интересное, эффективное, о чём вы, возможно, не знали. С другой стороны, это те люди, которые потенциально могут «размывать» культуру компании.
Что делаем мы в Badoo?
Мы с первого дня назначаем новичку куратора. Это может быть лид или любой опытный сотрудник, который готов в любое время ответить на вопросы новичка. Мы не бросаем нового сотрудника сразу на решение «боевых» задач и не требуем от него многого. Первые несколько недель новичок просто входит в курс дела в тесном контакте с куратором.
Регулярная обратная связь
Первое время новички очень этого ждут, потому что, по большому счёту, обратная связь для них — единственный ориентир и показатель того, правильно они всё делают или нет. В Badoo первые два месяца руководитель каждую неделю встречается с новичком один на один и обсуждает с ним все возникшие вопросы. Важно крайне осторожно работать с критикой в этот период. Стоит, наоборот, говорить, что ошибаться — нормально, особенно в первое время. Полезно привлекать HR-специалиста, чтобы новичок мог дать фидбэк своему руководителю: то, что он не может сказать в лицо, он скажет HR-менеджеру.
Вовлечение в неформальное общение
Не нужно оставлять новичков за бортом неформального общения. Пошли обедать отделом — позовите новичка. Отмечаете чей-то день рождения — пригласите новичка. Он может отказаться, но через какое-то время обязательно согласится. Главное — дать ему понять, что он не лишний, а полноправный член коллектива.
С инициативами тоже крайне важно работать бережно. Это не значит, что нужно делать всё, что предложит новичок. Бремя доказывания полезности, изменение сложившегося статуса-кво в компании лежит на предлагающем, то есть в данном случае на новом сотруднике. Если его инициатива по каким-то причинам не подходит, постарайтесь аргументированно, как с профессионалом поговорить, почему это не подходит.
В первое время помощь для новичков очень важна. Мы все заинтересованы в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее адаптировался и начал решать боевые задачи. Часто новички боятся обращаться за помощью, потому что считают свои вопросы глупыми. Сегодня он уже подходил один раз: еще раз подойдет — наверное, подумают, что он непрофессионален. Мы объясняем, что в этом нет ничего плохого: нужно подходить к коллеге, как только ты «упёрся» в проблему. Попробовал полчаса-час разобраться — и ничего не получается? Подойди, иначе только хуже всем сделаешь.
Работа со сложными сотрудниками
Сложные сотрудники — это люди, которые работают против культуры компании, против её базовых ценностей. Это сотрудники, которые систематически допускают неуважительные высказывания, пытаются подорвать авторитет руководителя и т. д. Как с ними работать?
Понять истинные мотивы сопротивления
Это может быть обида, которую вы не заметили, а может быть такая позиция по жизни: я против, и всё. Можно попробовать спросить об этом напрямую. Если выяснить, в чём проблема, не получается и человек уходит в глухую оборону, можно попробовать поговорить с людьми, с которыми он тесно общается. Возможно, они прольют свет на мотивы.
Если мотивы понятны, то попробовать договориться
Возможно, где-то придётся пойти на компромисс. Если же договориться напрямую с сотрудником не получается, можно попробовать привлечь так называемого парламентёра, например опытного HR-специалиста, который поговорит наедине с сотрудником, поговорит наедине с вами, сделает выводы и даст ценные рекомендации и тому, и другому.
Отдалить сотрудника: например, перевести в другую команду
Бывает конфликт на личностном уровне: люди просто друг друга не любят, и всё. В этом случае можно попробовать перевести человека в другой отдел, чтобы не потерять ценного сотрудника.
Если описанные выше меры не помогают, можно попробовать выключить человека из процессов, в которых он считает себя значимым. Это ударит по его авторитету и, возможно, образумит.
Если и это не работает, то остаётся только один вариант — расстаться со сложным сотрудником, потому что постоянные конфликты с ним пагубно сказываются на авторитете руководителя.
Правильные встречи один на один
Напомню, что мы сейчас говорим только о неформальных отношениях. Я считаю, что регулярные встречи один на один с сотрудниками — это прекрасный формат для того, чтобы построить доверительные отношения между руководителем и подчинёнными. На 1:1, помимо рабочих моментов, стоит уделять внимание и околорабочим вопросам.
Учёт личных обстоятельств
Если у руководителя и подчинённого сложились доверительные отношения, то подчиненный совершенно спокойно может ставить вас в известность о каких-то личных обстоятельствах: рождении ребёнка, проблемах со здоровьем, ипотеке, разводе и т. д. Все мы люди, и всякое может произойти.
Что в этом случае сделает грамотный руководитель?
Устранение разобщённости
Расскажу, как мы боремся с разобщённостью в Badoo.
Я с удивлением услышал, что во многих компаниях сотрудники ходят на обед в одиночку или парами. Это крайне неэффективно! Ведь пока мы ждём официанта, можно кучу всего обсудить, узнать что-то новое о людях, с которыми работаешь. Если размеры офиса позволяют, можно организовать столовую, как это сделали мы. В обеденные часы люди из разных отделов сидят плечом к плечу и обсуждают самые разные темы: очень здорово работает на сплочение коллектива.
Тимбилдинги, корпоративы с семьями
В нашем случае тимбилдинги — это регулярные (раз в три месяца) вылазки куда угодно: лазертаг, боулинг, биллиард, просто поход в бар. Участие в этих мероприятиях добровольное. Выбирается день, удобный для большинства, а новичков мы учитываем в первую очередь, пытаемся как можно больше их вовлечь.
Корпоративы же в нашем случае — это по-настоящему грандиозные мероприятия, например выезды летом на три дня. В этом году мы были в Красной Поляне. Мы выезжаем с семьями, но я знаю, что это спорный момент. Да, есть минусы: конечно, стоимость, а также то, что семьи снижают «тимбилдинговость» мероприятия. Есть люди, которые предпочитают проводить время с семьей, а не с коллегами. Но мы попробовали разные форматы и остановились на этом. Во-первых, семейного человека гораздо проще вытащить на трёхдневное мероприятие с семьёй, нежели одного, а у нас большинство семейные. Во-вторых, мы получаем лояльного человека со стороны — супругу или супруга. И часто бывает так, что семьи, познакомившись на корпоративе, потом продолжают дружеское общение в обычной жизни.
Спорт, походы, сплавы
Это очень простой и такой же действенный метод сплочения коллектива. У нас есть команды по бегу, триатлону, настольному теннису. Мы каждый год ходим на сплавы. Я вообще считаю это одним из самых мощных способов сплочения коллектива, потому что в необычных для себя условиях, порой сопряжённых с экстримом, люди узнают о себе и об окружающих абсолютно новые вещи.
Клубы по интересам
Тех, кто не любит спорт, можно увлечь игрой в шашки, шахматы, «Что? Где? Когда?». Около трёх лет назад наши коллеги создали музыкальную группу. Что интересно, многие из её участников на тот момент либо вообще не умели играть на музыкальных инструментах, либо делали это крайне неуверенно. Совсем недавно они дали очередной концерт в офисе, и это было круто! Я помню, какую гордость испытал от того, с какими людьми я работаю.
Тоже довольно простой способ. Люди из разных отделов собираются для решения какой-то интересной задачи, необязательно рабочей. Пицца, пиво, собрались и что-то создали вместе, а заодно узнали друг о друге много нового — того, что в процессе рабочей рутины невозможно выяснить.
Реакция
Последний блок — о реакции на разного рода разрушительные явления, которые действуют против базовых ценностей компании, а значит, пагубно сказываются на моральном климате в команде.
Когда руководитель и подчинённый слишком увлечены своим дружеским общением, они рискуют перейти границы. В этом случае менеджеру всегда стоит помнить о том, что он менеджер (даже на совместных пьянках и гулянках), и жёстко пресекать выход за границу, которую он сам должен для себя очертить.
Неуважительные высказывания и действия
Это недопустимо и крайне разрушительно. Это то, что отравляет атмосферу в коллективе. Пресекайте такое, как только услышите/увидите. И не забудьте после разобраться в причине. Нужно понять, за таким поведением стоит личная неприязнь или рабочий конфликт. Нужно понять, раскрутить это для того, чтобы предотвратить повторение таких ситуаций. Например, бывает, что люди прикрывают свои собственные промахи ошибками других людей или отделов. Разработчики винят тестировщиков, тестировщики — разработчиков. Зачастую это происходит потому, что люди просто не знают, чем занимается соседний отдел, не ценят его вклад в общее дело. Можно поработать с этим, например, создав каналы для информирования об успехах подразделений, чтобы сотрудники понимали, кто чем занимается в компании и в чём заключается их вклад.
Появление слухов всегда является следствием недоинформированности. Недоинформированность — это некий вакуум, который заполняется нечистотами. Узнав о существовании какого-то слуха, менеджер должен как можно более правдиво объяснить, как обстоят дела в действительности, а после этого подумать о том, чтобы создать нормальные каналы для донесения подобного рода информации: рассылки, дайджесты, регулярные семинары и т. п.
Не так давно у нас в Badoo была подобная история. Бизнес принял решение перевести часть разработки из Москвы в Лондон — нормальное бизнесовое требование, как показывает время, оправданное. Но это породило слух, что московский офис закрывается. Эта мысль настолько плотно засела в головах у многих сотрудников, что нам пришлось приложить массу усилий для того, чтобы развеять слух. Только представьте мотивацию людей, которые в это поверили: «Зачем строить какие-то планы, если скоро нас всё равно закроют?»
Выводы
Как сделать так, чтобы неформальные отношения работали на благо бизнеса?