Что означает фраза обратная связь как развивающий инструмент
Обратная связь как инструмент развития подчиненных (Алексей Рыжов)
Обратная связь. Что вы думаете по поводу этого мероприятия в рамках корпоративной жизни? В прошлом году я закончил МЭУК и с присущим мне напором стал внедрять индивидуальный коучинг в своей государственной компании, причиняя добро всем и всюду, но потерпел фиаско! Как вы думаете, я остановился? Конечно, нет. Получив обратную связь от системы, в которой я работаю, попытки с внедрением коучингового добра я оставил. От полноценного коучинга пришлось отказаться, но использовать его элементы в работе запретить мне никто не мог, и я решил этим воспользоваться.
У меня по-прежнему были и есть подчиненные, в качестве и эффективности работы которых я заинтересован напрямую. Мои позитивные намерения были услышаны и у меня появился новый сотрудник, совсем зелененький, но очень энергичный. Я раздумывал над вопросом, как максимально быстро ввести человека в строй и поднять его эффективность и производительность на 100% уровень. Решил, что ничто так не вдохновляет и не продвигает человека в том числе и в профессиональной сфере, как полезная, своевременная, адекватная (продуктивная), регулярная, «безэмоциональная» обратная связь.
В конце я обязательно поделюсь своими выводами и эффектами, которые я получил от внедрения. И сначала хотел бы рассказать о том, что я понимаю под обратной связью и какая она бывает. Я не претендую на истину в последней инстанции, и мое понимание основано на моем опыте и наблюдениях.
Давайте разберемся, что такое обратная связь, для чего она нужна, какая она бывает и какую пользу из этого может извлечь не только человек, но и бизнес.
Для чего нужна обратная связь.
Обратная связь помогает получить дополнительную информацию и помогает лучше понять, в каком направлении движется человек, чтобы иметь возможность поддержать или подкорректировать направление движения и не допустить больших ошибок или каких-то других деструктивных последствий.
Какая бывает обратная связь:
Внешняя – когда вы получаете эту связь от вашего окружения, начальника, коллеги, друзей, близких.
Внутренняя – это обратная связь, которая приходит вам от вашего тела, сознания (разума) или чувств и эмоций.
Системная – это обратная связь от систем, в которых мы работаем, будь то CRM вашего предприятия или ISO с прописанными бизнес-процессами.
С внешней и системной обратной связью, как-то все более-менее понятно: у нее есть принципы и правила, по которым её можно эффективно создать. А размышляя о внутренней, я пришел к мысли: а почему бы не научить человека давать ПРАВИЛЬНУЮ обратную связь себе, самостоятельно, на основе того, что он чувствует, как реагирует его тело и разум на его же действия и достижения.
И вот тут как раз и наступает интересная коучинговая и очень глубокая работа.
В коучинге есть один очень интересный инструмент, который, по моему мнению, наилучшим образом помогает получать внутреннюю обратную связь – это Пирамида логических уровней Дилтса.
Давайте посмотрим на использование этого инструмента с точки зрения внутренней обратной связи.
Чтобы получить обратную связь, вам необходимо честно отвечать себе на вопросы пирамиды — двигаясь снизу в верх и обратно.
Всего есть 6 логических уровней (начиная снизу):
1 уровень — окружение. Вопрос — где?
Когда я планировал достичь цели: где это будет, кто будет рядом с мной?
2 уровень — действие. Вопрос — что делать?
Какие шаги я совершил, чтобы достигнуть цели? Какие шаги я бы еще сделал, чтобы получить 10 из 10 от моей цели?
3 уровень — способности. Вопрос — как?
Какие навыки и способности я применил, чтобы достичь цели? Какие навыки мне еще необходимо получить или развить?
4 уровень — ценности. Вопрос — почему это важно?
Что важного и ценного я получил, достигнув этой цели? Что ценного привнесет в мою жизнь полученные навыки и опыт? Что изменится в моей жизни, когда я достигну цели, используя дополнительные навыки?
5 уровень — идентификация. Вопрос — кто?
Кто я, когда достиг своей цели? Что я скажу себе в момент достижения цели?
6 уровень — миссия. Вопрос — ради кого?
Для кого еще важно достижение цели? Кому еще принесут пользу эти достижения?
Ответив на эти вопросы, сотрудник сможет увидеть картину в целом. Где он находится, все ли он правильно делает, какие навыки нужно развивать, а какие развиты достаточно, а также бонусом получит ответы на важные для себя вопросы: для чего он делает свою работу и т.д.
В итоге руководитель получает:
− Повышение эффективности труда таких сотрудников;
− Уменьшение трат компании на развитие сотрудников;
− Возможность раскрытия всего творческого потенциала сотрудников для достижения целей;
− Довольно, счастливого и замотивированного сотрудника;
− И сотрудник регулярно дающий себе обратную связь очень сильно экономит время руководителя.
Конечно, для того чтобы давать правильную внутреннюю обратную связь потребуется время и новые знания как руководителю, так и сотруднику, возможно, эффективнее будет обратиться к профессиональному коучу, но эффект от внедрения такого коучингового инструмента будет колоссальным.
Алексей Рыжов, профессиональный коуч Международного Эриксоновского Университета коучинга
Что означает фраза обратная связь как развивающий инструмент
Цель проекта: предложить школьному сообществу ряд методик, которые развивают культуру обратной связи и способствуют формированию Growth Mindset (GM) как у учеников, так и у учителей.
Целевая аудитория:
Обладатели мышления роста склонны:
Обратная связь (ОС) – это информация о том, что и как мы делаем на пути к цели.
Развивающая ОС возможна только тогда, когда у участников образовательного процесса определены его цели.
Семь вещей, которые нужно помнить об ОС:
ОС можно выстраивать в следующих направлениях:
Как нам кажется это должно сработать?
Краткое описание:
Короткие вызовы, которые дает учитель, когда обсуждает с детьми принципы развивающей обратной связи и внедряет практику обратной связи в ежедневную коммуникацию в классе.
Цели:
Участник выполняет предложенные челленджи, проводит рефлексию в группе (с одноклассниками) или с учителем и тем самым получает ресурс для следующего шага/выбора.
Когда используется?
В этой методике задействована ОС другому, а также принципы саморегуляции и самооценивания (я даю ОС самому себе).
Обратная связь как инструмент влияния
Само понятие «обратная связь» известно уже давно и достаточно широко применялось в военном деле и работе большинства закрытых учреждений. Постепенно этот термин перекочевал и в коммерческие структуры, где стал одним из значимых инструментов управленияперсоналом и повышения эффективности бизнес-процессов.
Грамотно выстроенные каналы обратной связи позволяют руководству получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений. Словом, это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен.
Чтобы обратная связь приносила реальные плоды, необходимо соблюдать двусторонний характер взаимодействия, то есть информация должна не только спускаться «сверху», но и двигаться в обратном направлении. Построение коммуникативной системы будет эффективным только в случае полной вовлеченности сотрудников всех уровней в этот процесс.
Очень важно правильно позиционировать обратную связь, отмежевав ее от критики. Большинство людей не испытывают положительных эмоций, даже если указание на ошибки в их работе преследует конструктивные цели. Если в фидбэке будут доминировать критические высказывания и оценки, то вовлеченность сотрудников окажется минимальной.
Обратная связь ценна не только для руководства, но и для персонала. Если рядовой работник чувствует, что к его мнению прислушиваются, а инициативы находят отклик у руководства, то он получает дополнительный стимул трудиться именно в этой компании. Таким образом, грамотно выстроенная система ответной реакции может существенно повысить уровень корпоративной лояльности.
Деструктивные формы обратной связи
К неплодотворным формам обратной связи прежде всего стоит отнести неконструктивную критику и доносительство, а также ситуации, при которых не учитывается выгода для обеих сторон.
Несмотря на то что критика является довольно действенным способом урегулирования многих вопросов, ее неумелое использование создает массу проблем. Недоразумения начинаются главным образом из-за несовпадения ожиданий. Даже если критик объективно настроен на исправление конкретных недостатков, «провинившийся» ждет положительной оценки хотя бы части своей работы. Поэтому психологи настоятельно рекомендуют даже в самых «запущенных» случаях находить повод для похвалы, причем обязательно до и после оценочного разбора.
Более того, обратная связь в форме критики большинством воспринимается как угроза социальному статусу. Подобные опасения наиболее часто служат оправданием для сокрытия собственных промахов, что может стать источником дополнительного стресса: предстать перед разгневанным начальником так же неприятно, как и потерять доверие клиента или делового партнера. В тех компаниях, где критика перенасыщена эмоциями, наиболее распространены попытки сотрудников утаить свои недочеты или переложить ответственность за них на коллег.
Одним из признаков того, что обратная связь в компании налажена, является двусторонний поток актуальной информации. Однако нередко информирование перерастает в доносительство, препятствующее прозрачности и непредвзятости сведений.
Доносительство всегда субъективно и имеет негативную эмоциональную окраску. Сотрудники, сообщающие руководству о положении дел, нередко выбирают те факты, которые представят их в выгодном свете, а заодно помогут тем или иным образом разобраться с неугодными коллегами. Личность самого осведомителя чаще всего остается в тени, позволяя ему и дальше заниматься своим «черным делом».
Компании, в которых обратная связь принимает форму доносительства, нередко мотивируют это стремлением руководства быть в курсе реальной ситуации и настроений персонала. Но в отличие от стандартного информирования, эта система предполагает лишь констатацию негативного факта, не предлагая решения самой проблемы. Более того, если в первом случае целью является сбор всей информации, то во втором акцент делается именно на недоработках конкретных сотрудников или отделов.
Как построить обратную связь?
Чтобы мотивировать сотрудников всех уровней поддерживать эффективную обратную связь, необходимо ее грамотно выстроить. В основу должны быть положены принципы объективности, прозрачности, конкретики и взаимного уважения.
Основной целью должно быть улучшение работы как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Обратная связь может быть постоянной или «включаться» в моменты, требующие корректировки действий. Похвала способна стать мощным инструментом, закрепляющим наиболее эффективные модели поведения или решения.
Даже доброжелательная критика должна быть лишена эмоционально-личностных оценок. Разбирая работу другого сотрудника, сосредоточьтесь на его действиях, а не на личности. Критический отклик предполагает не только фиксацию недочетов, но и предложение альтернативных действий по улучшению. Критика, в отличие от похвалы, лучше воспринимается в разговоре один на один.
Обратная связь наиболее действенна в том случае, если в ней дается реакция на конкретные поступки. Упрекнув своего подчиненногов необязательности, вы можете породить в нем волну возмущения. Но если конкретизировать недовольство тем, что человек затянул на две недели сдачу проекта, вы сместите акцент с личных отношений на деловые.
Несмотря на то что обратная связь позволяет корректировать многие недочеты в работе, ее использование не всегда целесообразно. Бывает, что сотрудник сам заметил собственный просчет и уже активно работает над его устранением, а тут вмешивается руководство с критикой, замечаниями или предписаниями. В этом случае может запуститься процесс демотивации, так как начальство проигнорировало действия по исправлению. Кроме того, одни сотрудники могут обладать большей восприимчивостью к критике, чем другие. Эмпатия имеет большое значение в механизмах обратной связи.
Большинству работников приятно, если к их мнению прислушиваются. Как показывают многочисленные исследования, посвященные проблемам лояльности, люди склонны делиться своими идеями и проявлять инициативу, если чувствуют заинтересованность со стороны руководства. Поощрение инициативности напрямую влияет на уровень лояльности.
Ценность обратной связи состоит в своевременном получении актуальной информации как об отдельных сотрудниках, так и компании в целом. Обмен должен быть взаимовыгодным: руководство получает данные для корректировки дальнейших действий, а подчиненные — не только критические замечания, но и поощрения за отлично выполненную работу.
Обратная связь как инструмент развития сотрудников
Jul 27, 2021 7:12:57 AM / Автор Yva.ai
«После моей ссоры с теклидом, наш инженерный директор переселил меня в пустующую часть офиса. Мне он дипломатично заявил: «Ты дорос до отдельного кабинета». Я было обрадовался, но потом увидел вокруг ряды пустых столов и понял, что меня просто изолировали от команды, чтобы я снова не наломал дров…», – рассказывает в аккаунте Instagram о первом управленческом опыте в Гугле Андрей Дороничев, директор по продуктам в Google.
«. Наконец, настал момент истины: performance review. В Гугле одна из самых продвинутых систем оценки сотрудников. Её цель – сделать процесс прозрачным и честным. Помочь людям расти. И минимизировать самодурство начальников.
Perf проходит дважды в год. Основная идея – сотрудники оценивают друг друга. Всё в открытую. Вы и ваши коллеги, пишут детальный отчёт про работу каждого. Оценка относительно ожиданий для вашей позиции.
… Мой первый perf был жёстким. Ребята написали вежливо, но честно. Основные вещи были про коммуникацию. Я общался слишком резко и агрессивно, сам того не замечая. Проблема многих русских технарей. Я слишком много говорил, но не достаточно слушал. Проблема нарциссических менеджеров. Наконец, я слишком доверял интуиции и не достаточно работал с данными. Проблема неопытных продуктов.
Читать было сложно. Но даже тогда, сквозь боль и обиду, я понимал, что этот документ – подарок. Дюжина очень умных людей, которые наблюдали мою работу больше полугода, подарили мне детальный вдумчивый план развития. Я подумал: даже если это всё, чем закончится для меня Гугл – это уже немало.
Пережив первый шок, я пошел к команде команде и искренне поблагодарил. Объяснил, что я вынес из документа и над чем буду работать. Попросил указывать мне на новые косяки сразу же в моменте. И пообещал, что буду слушать. Тот документ стал для меня и поворотной точкой и дорожной картой. Он очень помог мне вырасти. С тех пор я свято верю в силу обратной связи».
Почему обратная связь – инструмент развития не только сотрудников, но и руководителей? Для чего и кому нужен регулярный фидбэк и как научиться правильно его давать, чтобы он представлял реальную ценность для работника и служил инструментом развития, читайте в новом материале Yva.ai.
Для чего и кому нужен фидбэк
Зачастую наше представление о себе не совпадает с тем, как нас видят другие люди. Чтобы оценить и понять влияние нашей деятельности на окружающую действительность нам нужна обратная связь.
Ежедневно мы получаем и даём обратную связь: оцениваем поездку в такси, делаем комплимент незнакомой девушке или говорим: «Какой бардак», когда видим комнату ребёнка после ухода его друзей.
Если шеф-повар вводит в меню новое блюдо, он сначала проводит его проработку. На проработку приходят все сотрудники ресторана и дают отзывы. Блюдо совершенствуется до тех пор, пока не понравится максимальному количеству человек.
Обратная связь или фидбэк – это отзыв, реакция на какое-либо действие. Это инструмент развития для каждого: от линейного персонала до руководителя.
Сегодня рабочие отношения стали более гибкие и децентрализованные. Сотрудники обладают большей самостоятельностью и должны творчески подходить к работе. Это означает, что менеджеры не могут просто дать сотрудникам обратную связь о том, что они сделали «правильно» или «неправильно».
Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда её дают постоянно, а не формально раз или два в год.
8 принципов как правильно дать обратную связь
Как сделать так, чтобы обратная связь стала не только инструментом развития, но и вдохновения, поддержки, основой открытых доверительных отношений?
Как правильно дать обратную связь, которая будет представлять реальную ценность для работника и служить ему, как инструмент развития? Мы собрали 8 принципов гибкой обратной связи, чтобы она оказалась полезной для развития сотрудников.
Принцип #1 Определите цель разговора
Тщательно подумайте, что хотите сказать сотруднику и к какому результату прийти. Можете составить краткий план фидбека, чтобы не отходить от основной темы разговора. Ваша задача состоит в том, чтобы добиться конкретного результата, а не внушить сотруднику, что он виноват.
Принцип #2 Приводите конкретные факты
Чаще всего люди остро реагируют на критику и склонны к развитию бурной полемики, в попытке себя оправдать. Если начать диалог с негативных высказываний, таких как «Ты плохо работал в этом месяце», то в ответ, скорее всего, последуют отрицания и защита. Такой диалог очень быстро может перейти в деструктивное русло и не принесёт ожидаемых результатов.
Принцип #3 Фокусируйтесь на будущее, а не на прошлое
Хорошие менеджеры, как и хорошие тренеры всегда думают о следующей игре и о предстоящей победе, поэтому они сфокусированы на разговорах о будущем. Фидбек должен отвечать на вопросы: Что мы можем сделать, чтобы повысить наши шансы на успех в следующий раз? Что можно сделать, чтобы это превзошло ожидания? Как мы можем подготовиться к будущему?
Обратная связь в будущем времени реже воспринимается в качестве критики и располагает собеседников к открытому к диалогу.
Принцип #4 Соблюдайте баланс критики и похвалы
Под балансом здесь подразумевается разумное соотношение критики и похвалы в адрес подчинённого. С одной стороны, нужно указать на сильные стороны сотрудника, подчеркнуть его профессиональные и личные достоинства, рассказать о перспективах в компании.
С другой стороны, нужно также указать на точки роста, а именно, каким образом ему / ей можно добиться более качественного исполнения своих обязанностей и выполнения новых амбициозных целей.
Принцип #5 Покажите, что есть решение
Расскажите, что нужно сделать сотруднику для того, чтобы улучшить свои результаты. Дайте понять, что у проблемы есть решение. Вы можете подвести к этому решению в процессе диалога или дать возможность работнику предложить свои варианты. Но главное – поддержать его и дать понять, что выход есть.
Обратная связь должна быть конструктивной и полезной для сотрудника. Мало просто выяснить причины проблемы, после разговора с вами у сотрудника должно быть ясное понимание того, как выйти из сложившейся ситуации. Фокусируйтесь на решении, а не на ошибках.
Принцип #6 Не тяните с обратной связью
Если вы решитесь дать обратную связь коллеге через несколько недель, а то и месяцев после случившегося, будьте готовы столкнуться со множеством трудностей. К этому времени вы наверняка забудете важные детали, а сотрудник может вас не понять – он либо не заметил ошибку или забыл про неё, либо уже изменил своё поведение.
Принцип #7 Спрашивайте и дайте сотруднику высказаться
Когда вы даёте обратную связь, она не должна быть односторонней – нужно показать коллеге, что его мнение также имеет вес и создать атмосферу «я за тебя». Если вовлечь собеседника в разговор и провести его в формате уважительного диалога, внимательно выслушать точку зрения работника и показать её значимость, вашему собеседнику будет легче принять факт, что он что-то сделал не так. Понимание ситуации и поддержка с вашей стороны помогут ему преодолеть стресс и приступить к решению задачи с новыми силами.
Задайте сотруднику вопрос, как бы он решил ситуацию, в которой оказался. Что ему стоит делать, чтобы избежать таких ситуаций в будущем? Кроме того, если вы не дадите слово сотруднику, вы можете упустить какие-то важные детали произошедшего.
Принцип #8 Обсуждайте ситуацию, а не личность
Переходить на личности на работе – это моветон. И уж точно не стоит его придерживаться, если вы собираетесь указать сотруднику на неспособность справиться со своими профессиональными задачами или трудностями в коммуникациях. Перейдя эту грань однажды, вы не сможете оставить это незамеченным, ваша компетентность сильно упадёт в глазах коллег.
Фидбэк. Зачем развивать обратную связь в компании и как давать ее правильно: исследования, рекомендации, практики
Без правильной обратной связи в команде даже успешные компании могут недополучать до 22% выручки. К такому выводу пришли исследователи из Gallup и Workplace Medicine. Культура продуктивного фидбэка внедряется по двум направлениям: постоянное обучение сотрудников правилам обратной связи и организация системы обратной связи.
Каролина Добина, продюсер образовательных курсов в ProductSense и куратор практического интенсива «Фидбэк» рассказала, почему компаниям необходимо выстраивать культуру правильной обратной связи и какие типичные ошибки бывают.
Как обратная связь влияет на показатели компании
Традиционный для XX века формат обратной связи — годовая аттестация — сегодня кажется слишком громоздким. 95% руководителей выступают против этого подхода, а в среди главных причин называют большие временные затраты и сверхусилия. Управленец в среднем тратит на этот процесс 210 часов рабочего времени, при этом не доказано, что готовой рейтинг влияет на личную эффективность и бизнес-результаты.
Поэтому в последние годы компании начинают внедрять системы непрерывной обратной связи. Среди крупных компаний пионерами были Deloitte и Adobe. В результате в Adobe снизилось количество увольнений по собственному желанию, руководители и сотрудники стали чувствовать себя комфортнее, а благодаря увеличению вовлеченности в работу выросла и эффективность. Еще одно интересное следствие — люди, которые регулярно дают обратную связь, чаще становятся успешными лидерами.
Правильная организация процесса обратной связи помогает компании работать продуктивнее и серьезно экономить на найме. Вот каких результатов достигают компании, выстраивая правильную систему обратной связи и работая с вовлеченностью сотрудниов:
Личная производительность может повыситься на 39%.
Количество прогулов может снизиться на 41%, а текучка — на 59%.
Эффективность руководителей может вырасти на 71%.
Удовлетворенность клиентов — на 10%.
Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда ее дают постоянно, а не формально раз или два в год. Ежегодная аттестация особенно не подходит для негативной обратной связи — сотрудник и так будет на нервах, поэтому естественной реакцией станет «бей или беги», а не заинтересованность в том, чтобы конвертировать обратную связь в новый опыт и скорректировать свои модели поведения. Общий принцип простой: за хорошую работу надо хвалить сразу, ошибки и недочеты разбирать в течение 24 часов.
Еще одна причина задуматься о регулярной обратной связи — миллениалы и зуммеры. Миллениалы хотят получать обратную связь чаще и в большем объеме, чем более старшие поколения, а у зуммеров есть проблемы в межличностных коммуникациях — качественный непрерывный фидбэк им жизненно необходим.
Сейчас эти два поколения уже составляют 66% трудоспособного населения планеты, а к 2030 году их станет больше 85%, потому что бэби-бумеры выйдут на пенсию.
Среди миллениалов только 29% чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в работу (у более старших поколений — 45% представителями старших поколений (Gallup, How Millennials Want to Work and Live, 2016). Так что если не заняться обратной связью сегодня, через несколько лет придется делать это в спешке.
Построение системы регулярной обратной связи в Adobe
В 2012 году Донна Моррис, вице-президент Adobe по People Resources, начала масштабную трансформацию от ежегодного рейтинга эффективности сотрудников к системе непрерывной обратной связи. Традиционно процесс выглядел так:
Сотрудники выставляли годовые цели, но после этого редко возвращались к ним в течение года.
Процесс проверки целей и достижений полностью контролировали менеджеры по персоналу, но они не могли глубоко погружаться в актуальные для других отделов рабочие процессы.
HR-служба собирала обратную связь и информацию о достижениях сотрудников, но ее просто физически не успевали отслеживать.
Как результат, в конце года принималось решение о повышении или вознаграждении сотрудников — на информации, которую не успевали отслеживать.
Как Adobe изменила процесс работы с обратной связью
Сотрудники обсуждали цели с руководителями и регулярно их обновляли — это назвали системой Check-in. Между ними устанавливался непрерывный диалог без формальностей ежегодных рейтингов. В итоге сотрудники стали чувствовать свою значимость и заботу о себе, увеличилась их вовлеченность в рабочие процессы, выросли мотивация и эффективность.
Убрали ежегодный рейтинг — оказалось, что он подрывал настроение сотрудников, разрушал командную работу и вообще был неэффективен.
Создали центр для помощи и обучения сотрудников процессу обратной связи.
Итог: снижение увольнений на 30% и экономия 80 000 рабочих часов в год.
Основные ошибки в организации обратной связи
1. Фокус на прошлом вызывает реакцию «бей или беги»
В июне команда Мельбурнской школы бизнеса провела большое исследование среди полусотни топ-менеджеров — изучали, почему обратная связь часто не дает прироста производительности. Исследование проходило в три этапа: опрос и две ролевые игры по фидбэку. Краткие выводы:
После one-to-one, где разбирали только ошибки из прошлого, разногласия по поводу работы и эффективности становились сильнее, чем до.
Заинтересованность в улучшении и позитивных изменениях выше, когда фидбэк сосредоточен на будущих действиях, а не «разборе полетов».
Сообщение о том, что тебе будут давать обратную связь вызывает у людей тревогу и желание защищаться.
Негативный фидбэк ведет к тому, что человек упрямо защищается и отстаивает свою позицию.
Те, кто принимает обратную связь больше склонны приписывать успех своим положительным качествам, а неудачи — внешним обстоятельствам, например, невезению или ограничения системы. То есть прошлое воспринимается как что-то неизбежное.
Размышляя об успехе в будущем люди фокусируются на том, как использовать имеющиеся ресурсы, чтобы добиться целей. Взгляд в будущее вдохновляет брать на себя больше ответственности, быть активным, прилагать усилия и чаще достигать целей.
Те, кто давал обратную связь, считали свои замечания точными, себя — квалифицированными давать фидбэк. Реципиенты разделяли эту точку зрения, если отзыв был положительный, а вот при негативном фидбэке они серьезно занижали квалификацию дающего обратную связь и точность отзыва.
«The future of feedback: Motivating performance improvement through future-focused feedback» Джеки Гнепп, Джошуа Клэйман и Йэн Вильямсон
Вывод: чем больше получатели чувствуют, что обратная связь фокусируется на будущих действиях, тем легче они ее принимают, конструктивно обсуждают, вдохновляются меняться и улучшать качество своей работы. Естественно, негативная обратная связь всегда вызывает дискомфорт, но людям все равно гораздо спокойнее, если фидбэк больше сосредоточен на будущем.
2. Боязнь конфликта
Руководители боятся давать фидбэк и даже избегают его, потому что он может привести к конфликту:
Чтобы дать оценку действиям сотрудника, надо тщательно подобрать правильные слова — это трудоемкий процесс.
Правильные слова надо произнести. А как примут твой фидбэк — всегда загадка. Есть вероятность, что сотрудник либо начнет конфликтовать, либо закроется и всеми силами будет защищаться.
Из-за этого лидеры испытывают серьезный дискомфорт. Справиться с ним можно за четыре шага:
Признать, что дискомфорт и стремление избежать конфликта — это нормальная человеческая реакция. А еще это означает, что вам не наплевать на чувства коллег и сотрудников.
Поставить цель для фидбэка — чего вы хотите добиться от сотрудника, на какие действия или изменения вдохновить, какие бизнес-цели достичь.
Разобраться в причинах избегания конфликта. Это больше о личной психотерапии: необходимо понять, какие ситуации в вашем прошлом сформировали страх конфликтов и не дают высказывать непопулярные мнения.
Лучше узнать реципиента обратной связи. Это поможет разобраться в его мотивах, характере, обстоятельствах и быть более чутким.
Фреймворк Ким Скотт «Радикальная откровенность»
3. Нет культуры регулярно запрашивать обратную связь
Исследование Gallup показало, что большинство компаний призывает сотрудников как можно чаще давать друг другу обратную связь. В итоге только 26% фидбэка дает какой-то эффект, а сам процесс превращается в дорогу с односторонним движением. Эффективный выход из этой ситуации — вдохновлять сотрудников на то, чтобы они запрашивали фидбэк.
Важно не бояться фидбэка и самим просить если его — если четко формулировать запрос на обратную связь, вы будете контролировать ход беседы и получите только полезную и необходимую информацию. На личном уровне это развивает доверие, делает обсуждение более продуктивным, позволяет сразу сосредоточить собеседника на важных для вас моментах и дает ощущение контроля над процессом обратной связи. На уровне компании — помогает победить страх перед культурой непрерывного фидбэка «мне теперь постоянно будут говорить гадости и поправлять», вовлечь сотрудников в процесс и показать, что это очень полезно и комфортно.
Чтобы внедрить правильную культуру обратной связи, лидер должен регулярно показывать пример и сам просить фидбэк у других — как индивидуально, так и на общих встречах. В глазах команды это делает его более сильным, хотя вначале может показаться, что так он демонстрирует свою слабость и становится уязвим для критики.
Как избежать ошибки в обратной связи: пошаговые рекомендации
Шаг 0. Получите право на фидбэк
Необходимо предупредить человека, что вы хотите дать ему обратную связь по какой-то ситуации, и получить на это разрешение — особенно если вы хотите своим фидбэком поменять его поведение.
Шаг 1. Уточните свою цель и с самого начала обозначьте ее собеседнику.
Почему вы хотите дать обратную связь? Какая у вас цель? Чего вы хотите добиться от собеседника? Правильная обратная связь основана на заботе и о компании, и о человеке. Тот, кому вы даете отзыв, должен понимать, что он вам важен.
Шаг 2: Расскажите о контексте
О какой ситуации вы хотите поговорить, когда и при каких обстоятельствах она произошла? И не используйте генерализацию и оценочные суждения, например: «ты никогда», «ты всегда» — таким образом вы навешиваете ярлык на собеседника и фактически сразу отворачиваетесь от него. Ваш фидбэк он расценит как нападение.
Шаг 4. Выскажите свое мнение
Оно должно быть подробным, аргументированным и подкреплено фактами. Оценивайте не личность собеседника, а только конкретные ситуации. На шаге 4 вы высказываете свое честное мнение и описываете ситуацию, которая произошла. Только не забывайте фреймворк Ким Скотт — честность и забота.
Шаг 5. Что со всем этим делать
Сфокусируйтесь на будущем, не разбирайте прошлое слишком долго. Обсудите, как исправить поведение или не допустить ошибок в следующий раз и почему вы считаете, что ваши рекомендации могут быть полезными. Критический отзыв без плана действий принесет мало пользы и будет восприниматься негативно.
Необходимые условия для внедрения культуры фидбэка в компании
Обучение
Сотрудники не смогут давать обратную связь, если не знают, как правильно это делать. Поэтому необходимо провести корпоративное обучение, на котором они в безопасной среде будут практиковать это навык. Дополнительный плюс — во время тренировок человек наглядно понимает плюсы корректного фидбэка.
Вовлечение сотрудников
Если люди не захотят давать корректную обратную связь, внедрение провалится. Завалить их стандартами, шаблонами и циркулярами — не лучшая тактика. Покажите им важность обратной связи. Кроме практических занятий на корпоративном обучении можно проводить десятиминутные обсуждения один на один, на которых сотрудники будут делиться, что им нравится в обратной связи, а что приносит боль. Такая практика приносит много неожиданных осознаний
Образец для подражания
Лучше начать с обучения лидеров — чтобы они личным примером поддерживали и распространяли эту культуру. В эту группу необходимо отобрать людей, которые горят желанием давать развивающую обратную связь и которым это важно. Тщательно обучите их и проводите дополнительные практические и теоретические поддерживающие занятия, обсуждайте успехи и ошибки во внедрении культуры фидбэка в разных подразделениях.
Метрики
Определите заранее, какими метриками вы будете оценивать изменения. Проведите интервью с менеджерами, узнайте о состоянии их команд, что, по их мнению, снижает эффективность работы. А после этого проанализируйте всю информацию и вместе решите, каких целей вы хотели бы достичь и лучше измерять движение к ним.
Терпение
Создавать новые процессы, менять культуру, привычки и сложившиеся паттерны мышления всегда очень трудно — это будет долгий путь с ошибками, сопротивлением и т.д. Поможет декомпозиция и итеративный процесс: внедряйте систему фидбэка небольшими фрагментами, отслеживайте их эффективность, постепенно добавляйте новые компоненты.