Что относится к внутренним переменным организации

Внутренние переменные организации

Внутренние переменные организации –это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в самой организации это цели, структура, задачи, технология и люди. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее.

Необходимость в координации. Необходимость в координации, существующая всегда, становится насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в современных организациях. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.

1 Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.

2 Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой вид производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки.

3 Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

5) Люди. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Влияние среды на личность. Приведенные ранее характеристики определяют нашу индивидуальность. Сочетание стабильных характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через “характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде”.

Группы. Группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Примером норм, способствующих достижению целей, являются: высокая ценность коллективизма внутри группы, поддержание открытости в общении. Групповая норма поведения, которая мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто производит больше запланированного количества, “выскочкой”.

Взаимосвязь внутренних переменных. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной из переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях.

Источник

Внутренние переменные организации

Некоторые характеристики организаций можно объединить под общим названием – внутренние переменные.

Внутренние переменные – основные характеристики внутреннего устройства организации (являются следствием ранее принятых решений).

Внутренние переменные возникают в любой организации в процессе её создания и становления. Причем процесс их возникновения последователен.

К основным переменным внутренней среды организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Как видим, все эти переменные не могут возникнуть одновременно. Они подготавливают управленческие решения, касающиеся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие и влияние это имеет сложный, системный характер. Совершенствование одной переменной, например, такой как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, на людях.

Однако, не все внутренние переменные полностью контролируются (регулируются). Есть неконтролируемые переменные, связанные с объективностью влияющих факторов (например, монотонная работа на конвейере и т.п.). Однако их тоже необходимо учитывать.

Подробнее многие внутренние переменные будут рассмотрены в связи с функциями менеджмента (см. следующий раздел), но в данном разделе охарактеризуем некоторые особенности внутренних переменных.

Цели

Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе.

Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Общая цель организации является фундаментом для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент).

Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Есть ограничения внутренние (связанные с ресурсами организации) и внешние (определяемые факторами внешней среды). На каждом уровне организации имеется своя иерархия целей. Высший уровень – цель всей организации, затем – цели подразделений и отдельных работников.

Источник

Внутренние переменные организации.

ТЕМА 6. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренние переменные организации.

Структура организации

Технология как структурообразующий фактор организации

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

Внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

· Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.

· Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.

· Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.

В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

· задачи по работе с людьми;

· задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

· задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

· единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

· массовое или крупносерийное производство;

· непрерывное производство. Классификация по Томпсону:

· многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

· посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

· интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

· поведение людей в группах;

· характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

1. Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

2. Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

3. Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

4. Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. В данной главе описываются наиболее существенные внутренние переменные организации, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения. Рассматривается также концепция взаимозависимости переменных. Важно понять существенные характеристики этих основных переменных как частей целого, их роль в обеспечении эффективного функционирования организации.

Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, а также социальная ответственность.

С другой стороны, государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей степени философию данной организации, чем конкретизацию результата.
Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства.

В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например, целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений.

Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области, что обозначает ту работу, которую подразделения выполняют для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

Структура организации

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется мало людей, то сфера контроля узкая, и тогда возникает многоуровневая (высокая) структура управления.

При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями. В принципе, каждая функция управления играет определенную роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделенного труда.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с информацией. Другими важными характеристиками задач являются: частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. С начала промышленной революции до недавнего времени существовала тенденция расширения специализации, т.е. дробления всей работы на более мелкие операции. Однако в наше время технологические нововведения сделали специализацию задач достаточно сложной.

Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Источник

Внутренние переменные

Внутренние переменные – это ситуативные факторы, существующие внутри организации. А поскольку организации являются системами, созданными людьми, эти переменные прежде всего – результат решений, принимаемых в процессе менеджмента. Но это не означает, что менеджеры могут полностью контролировать все внутренние переменные. Зачастую они представляют собой некую «данность», которую управленческому персоналу приходится преодолевать, а порой и смиренно принимать. Так, General Motors вынуждена мириться с монотонностью конвейерного производства, поскольку, отказавшись от него, она поставит под угрозу свое существование. И менеджеры вынуждены признать негативное влияние этих факторов на людей и производительность и делать все возможное для его снижения.

К основным внутренним переменным организации, требующим особого внимания менеджеров, относятся цели, структура, задачи, технологии и люди. Далее мы рассмотрим их характеристики и взаимосвязь.

Цели

По нашему определению, организация – это группа людей, сознательно стремящихся достичь общих целей. Иными словами, ее можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям вместе сделать то, чего они не смогли бы сделать в одиночку. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого группа стремится достичь благодаря совместным усилиям (рис. 3.1). Менеджеры разрабатывают цели в ходе планирования и доносят их до всех членов организации. Данный процесс представляет собой мощный механизм координации, благодаря которому члены организации знают, чего они должны достичь.

Рис. 3.1. Цели как конечные состояния организации.

Разнообразие целей

Цели организаций, особенно разных типов, сильно варьируются. Коммерческие организации нацелены прежде всего на создание тех или иных товаров или услуг с учетом конкретных ограничений в отношении расходов и прибыли, что отображено в их целях, касающихся прибыльности и производительности. Государственные учреждения, учебные заведения и некоммерческие больницы не озабочены проблемами прибыли, но затраты волнуют и их. Это также отображено в наборе их целей, связанных с предоставлением услуг в рамках конкретных бюджетных ограничений. Но, следует отметить, что прочная этическая основа, подкрепленная острым чувством социальной ответственности, как правило, обусловлена, прежде всего, философией организации, а не тем, к какому типу – коммерческому или некоммерческому – она относится.

Разнообразие интересов и забот организаций становится еще шире, если учесть, что крупные организации имеют много целей. Так, например, чтобы получить прибыль, коммерческая фирма должна сформулировать свои цели относительно доли рынка, разработки новых продуктов, качества обслуживания, отбора и тренингов менеджеров и даже социальной ответственности. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, как правило, уделяют больше внимания социальной ответственности. Ориентация организации, обусловленная ее целями, во многом определяет решения менеджмента.

Цели подразделений

Подразделениям, как и организации в целом, также необходимы цели. Целью финансового подразделения, например, может быть снижение кредитных потерь до 1 % от объема продаж, а маркетинговое подразделение той же организации будет иметь другую цель – скажем, сократить в следующем году число жалоб потребителей на 20 %.

Обычно цели подразделений разных организаций, занимающихся одним видом деятельности, более схожи, чем цели подразделений одной и той же организации, выполняющих разные функции. По этой причине менеджеры должны постоянно заниматься их координацией, руководствуясь при этом, прежде всего, общими целями организации. Цели каждого подразделения должны вносить свой вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура

Как вы узнали из главы 1, формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения часто называют функциональными областями (их не следует путать с функциями менеджмента). Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для всей организации в целом, например к маркетингу, производству, обучению персонала или финансовому планированию.

Структура организации отражает логические взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющими организации максимально эффективно достигать своих целей (рис. 3.2). Структурные переменные мы подробно обсудим далее, при рассмотрении функции организации, а сейчас сосредоточим внимание на двух основных связанных со структурой концепциях: специализированном разделении труда и норме управляемости.

Рис. 3.2. Структура как внутренняя переменная.

Специализированное разделение труда

Как было сказано в главе 1, разделение труда характерно для любой организации. В большинстве современных организаций труд не просто произвольно распределяется между имеющимся персоналом. Характерной моделью является специализированное разделение труда, когда каждая работа в рамках организации выполняется специалистами, т. е. людьми, способными выполнить ее лучше других. Примером может служить, разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству.

Преимущества даже простейшего разделения труда настолько очевидны, что уже в первобытных племенах одни люди охотились, другие – создавали орудия, третьи – готовили пищу и т. д. Специалист по истории менеджмента Клод Жорж обнаружил признаки специализации труда в Китае еще в пятом тысячелетии до нашей эры. Европейские средневековые промышленные гильдии пошли в вопросах специализации еще дальше – в них поощрялось занятие той или иной профессиональной деятельностью на протяжении всей жизни. Но окончательная специализация, характерная для современной промышленности, возникла только после промышленной революции. Причины такого запоздания станут очевидными в ходе обсуждения задач и технологий и их взаимосвязи со структурой.

Сейчас же мы просто укажем на то, что во всех организациях, кроме самых маленьких, труд горизонтально разделяется по направлениям специализации. Если организация достаточно велика, специалисты, как правило, группируются по функциональным областям. Рассмотрим, например, разделение труда между менеджерами низового уровня (рис. 3.3). Разделение труда в организации является одним из важнейших управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет базовую структуру организации и в значительной мере – ее шансы на успех. От эффективности и результативности способов горизонтального разделения труда во многом зависит производительность организации по сравнению с конкурентами. Но не менее важно и то, как труд разделяется по вертикали.

Рис. 3.3. Норма управляемости и уровни менеджмента.

Норма управляемости

Вертикальное разделение труда, т. е. отделение функции координации от непосредственного выполнения задач, – это условие, необходимое для успешной деятельности группы. В результате намеренного вертикального разделения труда в организации формируется иерархия уровней менеджмента, описанная в главе 1. Основной характеристикой этой иерархии являются взаимоотношения, основанные на формальной подчиненности работников на каждом уровне. Человек, занимающий высший управленческий пост, может иметь в подчинении нескольких менеджеров среднего уровня из разных функциональных областей. Менеджерам среднего звена, в свою очередь, подчиняются несколько менеджеров низового уровня. В итоге иерархические взаимоотношения пронизывает всю организацию, вплоть до уровня рядового персонала. Пример такой вертикальной иерархической структуры представлен на рис. 3.3.

Количество людей, подотчетных одному менеджеру, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой. Взаимосвязь между нормой управляемости и организационной структурой наглядно отображена на рис. 3.4.

В организации А на рис. 3.4 работают 13 менеджеров с нормой управляемости, равной 2, что в результате дает 6 уровней управления. В организации Б при норме управляемости, равной 6, этих уровней всего 3, хотя менеджеров здесь работает больше. Заметим, что эти показатели выбраны только для иллюстрации данной концепции, поскольку на практике норма управляемости в организации сильно варьируется как на разных уровнях управления, так в разных функциональных областях.

«Идеальной» нормы управляемости не существует; на этот показатель влияет множество переменных внутри организации и во внешней среде. Более того, ни норма управляемости, ни высота организационной структуры не зависят от размера организации. Например, цели и направление деятельности римской католической церкви и розничной торговой сети Sears очень сильно отличаются, но они обе знамениты огромной нормой управляемости и небольшим количеством уровней управления. Церковь – организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, – имеет всего четыре уровня, а стандартная армейская структура, объединяющая сто человек, включает десяток воинских званий.

Потребность в координации

Потребность в координации, существующая всегда, становится насущной, когда труд, как в большинстве крупных современных организаций, четко делится по горизонтали и по вертикали. Пока менеджеры не разработают формальных механизмов координации, персонал не сможет эффективно работать сообща. Без формальной координации разные уровни, функциональные области и отдельные работники, как правило, фокусируются на своих интересах, а не на интересах организации.

Рис. 3.4. Плоская и высокая организационные структуры.

Формулирование целей организации и каждого ее подразделения и донесение их до всех членов – только один из многочисленных механизмов координации. Каждая управленческая функция играет в координации свою роль. Менеджеры постоянно должны спрашивать себя: каковы требования относительно координации и что делается для их выполнения. Мы вернемся к этой теме еще не раз.

Задачи

Разделение труда влечет за собой необходимость формулирования задач. Задача – это порученная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена конкретным способом за указанное время. Формально задачи распределяются не между работниками, а между должностями. Исходя из выбранной менеджерами структуры организации, для каждой должности предусмотрен ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение организационных целей (рис. 3.5). Считается, что если все задачи выполняются указанным способом и в предписанные сроки, организация работает успешно.

Рис. 3.5. Взаимозависимость задач, структуры и целей.

Характеристики

Задачи в организации традиционно делятся на три категории: работа с персоналом, с материальными объектами (оборудование, сырье, инструменты) и с информацией. Например, деятельность рабочего конвейера связана, в основном, с материальными объектами, работа мастера – с людьми, а работа казначея – с информацией.

Очень важными аспектами задач является то, насколько они однообразны и сколько времени требуется для их выполнения. Машинная операция, например, может заключаться в просверливании тысяч отверстий в день, и на каждую операцию уходит несколько секунд. А ученый-исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, которые могут ни разу не повторяться в течение дня, недели или года, и на выполнение которых часто уходит от нескольких часов до нескольких дней. В общем, можно сказать, что по мере повышения уровня управления деятельность менеджмента становится все менее однообразной, а время, выделяемое на каждую операцию, увеличивается.

Задачи и специализация

Исторически изменение характера и содержания задач тесно связано с развитием специализации. Как показал знаменитый эксперимент Адама Смита (см. врезку 3.1), когда работа делится между специалистами, а не выполняется от начала до конца одним работником, потенциальная выгода огромна. По мнению многих, именно этот пример из опубликованной в 1776 году книги «Богатство народов» стал толчком к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, поскольку в результате повышения производительности снижаются затраты, и этот подход начал активно применяться во многих простых производственных операциях. С тех пор и до недавнего времени существовала тенденция к усилению специализации задач и, следовательно, к дроблению их на все более узкие операции. В XX веке в результате технического прогресса и систематического сочетания технологий и специализации специализация задач достигла такого уровня, о котором Смит, судя по всему, не мог и мечтать.

Врезка 3.1

Булавки, заставившие подпрыгнуть весь мир

Приведенное далее описание преимуществ специализации в изготовлении булавок цитируется по книге Адама Смита «Богатство народов».

Без разделения труда рабочий мог делать в лучшем случае по одной булавке в день, и уж никак не 20 штук. Но когда эту работу начали выполнять так, как это делается сейчас, производство булавок не просто стало самостоятельным ремеслом, но и разделилось на ряд отраслей, каждая из которых представляет собой отдельное направление профессиональной деятельности.

Один человек вытягивает проволоку, другой распрямляет, третий режет на куски, четвертый затачивает концы, пятый шлифует головку, еще двое делают петлю. Только на то, чтобы сделать головку, требуется две и даже три отдельные операции! Отдельная операция – надевание головки на булавку, отдельная операция – высветление металла. Даже втыкание готовых булавок в бумагу – отдельная операция. В итоге процесс изготовления простой булавки разделился на 18 отдельных операций, которые на одних фабриках выполнялись отдельным работником, а на других один человек выполнял две-три операции. В результате 10 человек могли изготавливать 48 тысяч булавок в день, т. е. 4800 булавок в день на одного человека. А если бы они работали независимо друг от друга, они не выпускали бы и по 20 штук в день, возможно, выпускали бы не больше одной…, т. е. в результате правильного разделения труда их производительность увеличилась в 4800 раз…

Источник. Adam Smith, The Wealth of Nations, vol. 1 (London: Dent, 1910), p. 5.

Технологии

Четвертая внутренняя переменная, технологии, имеет намного более широкий смысл, чем принято считать. Большинство людей думают, что технологии связаны исключительно с изобретениями и машинами. Но, например, социолог Ч. Перроу, много писавший о влиянии технологий на организацию и общество, определил технологии как средство преобразования сырья (людей, информации или физических материалов) в желаемые товары и услуги. Исследователь Л. Дэвис предложил похожее широкое описание: «Технологии – это сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для желательных преобразований материалов, информации или людей».

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование той или иной технологии как средства преобразования материального входа в желаемый выход (рис. 3.6). По словам Г. Виланда и Р. Ульриха, «машины, оборудование и сырье можно рассматривать как компоненты технологий, но самым значимым ее компонентом, несомненно, является процесс, в ходе которого сырье преобразуется в желаемый выход. И технологии представляют собой способ, позволяющий осуществить это преобразование».

Рис. 3.6. Взаимозависимость технологий, задач, структуры и целей.

Влияние этой переменной на менеджмент в значительной мере обусловлено тремя крупными технологическими прорывами: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией и появлением конвейеров.

Стандартизация и механизация

Считается, что первым стандартизацию, т. е. использование стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, применил изобретатель волокноотделителя Э. Уитни. Идея стандартизации возникла у него, когда он по заказу военных выпускал мушкеты, которые до этого изготавливались вручную. Использование стандартных частей значительно снизило производственные затраты, а поскольку части мушкетов Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, их было легко ремонтировать в полевых условиях.

Концепция стандартизации привела к дальнейшему усилению специализации, открыв новые пути для использования неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на ней базируется концепция массового производства, ставшего неотъемлемой характеристикой нашего общества. Сегодня трудно найти продукт, не стандартизированный в той или иной мере. Стандартизация и механизация, т. е. использование машин вместо людей, в наше время широко применяется не только в производственной сфере. Например, концепция быстрого ресторанного обслуживания McDonald’s базируется на применении механизированных практических методик для приготовления гамбургеров.

Конвейер

Когда в начале XX века возникла автомобильная промышленность, стандартизация и механизация были уже повсеместным явлением. В первые годы рабочий проходил с изготавливаемой машиной через весь технологический процесс, перемещаясь с одного рабочего места на другое по мере добавления новых компонентов. Но в августе 1913 года Генри Форд предложил идею перемещать собираемый автомобиль по конвейерной ленте, а работников закреплять за конкретными рабочими местами. Рабочие больше не теряли времени на переходы, и время сборки знаменитого фордовского автомобиля Model T резко сократилось. Достаточно сказать, что если до применения конвейерного метода автомобиль продавался оптовикам в среднем за 2100 долл. США, то Model T в 1918 году стоила 290 долл. в розничной продаже.

Сегодня конвейеры применяются практически везде, даже для выпуска сложнейшей продукции. Чтобы максимально использовать их преимущества, задачи, выполняемые людьми, становятся все более узкоспециализированными – иногда рабочий конвейера изо дня в день закручивает несколько винтов на одном и том же компоненте или узле.

Стандартизация, механизация и конвейеры оказали огромное влияние не только на характер задач, но и на менеджмент в целом. В результате этих и более поздних инноваций технологии и задачи стали решающими факторами организационной эффективности. Взаимозависимость задач и технологий отображают классификации технологий по Дж. Вудворд и Д. Томпсону, описанные в следующих разделах.

Категории технологий по Джоан Вудворд

Из всех классификаций типов технологий самой известной является система британской исследовательницы менеджмента Джоан Вудворд. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что их технологии можно разделить на три категории.

1. Индивидуальное или мелкосерийное производство – изготовление изделия в единственном экземпляре или малой партией. Часто такой продукт изготавливается для конкретного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Компьютеры IBM, коммерческие и военные самолеты Boeing, уникальное медицинское оборудование или космические корабли выпускаются именно таким способом, как и товары по индивидуальным заказам, например доски для серфинга, яхты, мебель, одежда.

2. Массовое или крупносерийное производство – изготовление большого количества идентичных или очень похожих изделий. Для данного типа производства характерны высокая степень механизации, использование стандартных компонентов и конвейерная сборка; так выпускаются почти все потребительские товары.

3. Непрерывное производство – производство с использованием автоматизированного оборудования, работающего круглосуточно и непрерывно выпускающего одинаковые по своим характеристикам продукты в очень больших объемах. Примеры такого производства – нефтепереработка, сталелитейное производство, производство электроэнергии.

Категории технологий по Томпсону

Социолог Джеймс Томпсон разработал свою систему классификации технологий, которая отличается от предыдущей, но не противоречит ей. По Томпсону технологии можно разделить на такие категории.

1. Длиннозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичным примером являются сборочные линии массового производства. При сборке автомобиля каждая операция должна выполняться в определенной последовательности, например мотор нельзя установить прежде, чем собрана рама.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, например клиентов или потребителей, которые являются взаимозависимыми либо хотят быть таковыми. Яркий пример такого типа технологий представляет собой банковское дело, объединяющее вкладчиков и заемщиков. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить, и теми, кто хочет, чтобы им позвонили.

3. Интенсивные технологии характеризуются применением специальных методик, навыков или услуг с целью конкретных изменений конкретных входящих ресурсов. Пример такой технологии – монтаж кинофильма.

Следует признать, что категории, предложенные Томпсоном, вполне созвучны категориям Вудворд. Длиннозвенные технологии, по сути, являются эквивалентом технологий массового и некоторых форм непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальному производству, поскольку целью обеих является максимальная гибкость производственного процесса. Описывая в качестве примера интенсивной технологии больницу, Томпсон заявляет: «В любой момент времени экстренное поступление больного может потребовать его размещения, обеспечения питанием, проведения рентгеноскопии, лабораторных обследований или трудотерапии, предоставления социальных, а также духовных иди религиозных услуг. И что именно из всего этого и в какой момент понадобится, станет известно только после выяснения состояния пациента».

Посреднические технологии стоят где-то между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Их, как правило, используют, если применима и эффективна некоторая стандартизация, но полностью стандартизировать производственный процесс невозможно. Такие технологии помогают организациям справляться с многочисленными вариациями потребностей сторон, в той или иной мере связанных друг с другом. Например, одни вкладчики банков хотят иметь возможность свободно пользоваться своими вкладами, а другие готовы ждать, рассчитывая на больший процент. И банк справляется с таким разнообразием, предлагая клиентам разные условия вкладов.

Различия в терминологии этих классификаций объясняются, прежде всего, профессиональной ориентацией их авторов. Вудворд занималась, в основном, технологиями промышленных фирм, а Томпсон хотел создать более широкую схему, которая охватывала бы организации всех типов. В итоге категории Вудворд лучше отображают производственные фирмы, а категории Томпсона, судя по всему, больше подходят для описания технологий организаций более широкого диапазона, работающих в других отраслях.

В завершение следует сказать, что ни один из типов технологий не может считаться «наилучшим»; каждая из них имеет свои преимущества и подходит для выполнения конкретных задач и достижения конкретных целей. Например, вспомним о выпуске автомобилей Ferrari по индивидуальным заказам. С точки зрения механики эта модель, конечно, превосходит любой автомобиль, сошедший с массового конвейера. Однако, хотя технология индивидуального производства, несомненно, больше всего подходит для создания автомобиля для победы в автогонках, машины, выпущенные с использованием массовых технологий, также не лишены определенных преимуществ. Они, например, намного дешевле и отлично подходят для использования обычным водителем на обычных дорогах. Следовательно, если необходимо выпускать недорогие машины, удовлетворяющие потребности большого количества людей и доступные им, технологии массового производства превосходят индивидуальные производственные технологии.

Насколько хороша та или иная технология, определяют потребители. Они же играют важную роль при определении уместности конкретных характеристик задач и технологий в организации. Никакая технология не принесет пользы и никакая задача не будет выполнена без участия людей, которые являются пятой важной внутренней переменной организации.

Люди

В этой книге мы часто говорим об организациях, которые занимаются тем-то и тем-то, и об их менеджменте. Но при этом непременно следует помнить, что и организация, и менеджеры, и подчиненные – это группы людей. Решение о закрытии завода принимает конкретный человек, а не абстрактное руководство. В выпуске низкокачественной продукции следует винить не «рабочих», а нескольких людей, которые недостаточно мотивированы или плохо обучены. Если менеджер не видит в каждом работнике личность с уникальными чувствами и потребностями, шанс организации достичь намеченных целей резко снижается. В конечном итоге менеджер достигает целей организации благодаря работе других людей, следовательно, люди являются центральным фактором любой модели менеджмента, в том числе и ситуативного подхода.

При ситуативном подходе к менеджменту выделяют три основных аспекта человеческой переменной: поведение индивидуумов, групповое поведение и модель поведения лидера. Понимание этой переменной и умение с ней справляться – важнейшее направление деятельности менеджера.

Рис. 3.7. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и эффективность работника.

То, как ведет себя человек, определяется сложной комбинацией его личных характеристик и особенностей внешней среды (рис. 3.7), которые мы опишем далее. В потенциале число этих переменных практически бесконечно, и вероятность, что в одной и той же ситуации два человека поведут себя одинаково, равна нулю.

Способности

Возможно, больше всего люди различаются своими способностями, т. е. качествами, которые нужны для той или иной деятельности. Некоторые способности человек наследует, но подавляющее большинство, особенно если речь идет о рабочей деятельности, можно приобрести. Например, читая эту книгу, вы повышаете свой потенциал эффективного менеджера.

Принимая решение, какую должность будет занимать, и какую работу будет выполнять тот или иной работник организации, как правило, менеджеры стараются воспользоваться преимуществами различий в способностях людей. Отбор человека, наиболее подходящего для выполнения конкретного рабочего задания, – это логичный способ повысить потенциальную выгоду от специализации. Хотя и можно было бы предположить, что наиболее способный в той или иной области человек непременно выполнит данную работу лучше других, опыт свидетельствует, что на практике на поведение человека сильно влияют и другие факторы, вынуждающие его действовать не так, как предполагалось при оценке его способностей. Это одна из причин, по которой организации стараются по возможности расширять способности своих работников путем тренингов, ведь способности, – это, по всей вероятности, характеристика, которую изменить легче всего.

Предрасположенность

Эта характеристика тесно связана со способностями. Предрасположенность – это потенциальная способность индивидуума что-то делать. Данная характеристика обусловлена сочетанием врожденных качеств человека и накопленного им опыта; ее можно считать скрытым талантом в той или иной области. Влияние предрасположенности наиболее очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Например, выдающийся спортсмен, занявшись новым для себя видом спорта, вполне может сразу добиться отличных результатов. Имея предрасположенность к тому или иному делу, человеку легче приобрести соответствующие способности. Эта характеристика очень важна при отборе кандидатов на обучение. Если менеджер не может правильно оценить, насколько предрасположен работник к данному виду деятельности, время и средства на его обучение будут потрачены зря.

Потребности

Потребность – это внутреннее состояние психологической или физиологической нехватки чего-либо. Базисные потребности человека мы подробно обсудим далее в этой книге, исследуя тему мотивации. Это потребности физиологические (в пище, питье, крове) и психологические (в причастности, в принадлежности к обществу). Многие люди ощущают также потребность во власти и влиянии, но она часто не проявляется до тех пор, пока не будут полностью удовлетворены базисные потребности. Человек, порой не осознавая этого, всегда стремится к удовлетворению базисных потребностей.

Всем знакомый пример поведения, мотивированного стремлением удовлетворить потребность, – поведение классного шута. Все его ужимки и выходки четко нацелены на признание и одобрение соучеников. И хотя его действия явно противоречат цели школьной организации, т. е. обучению, и не могут считаться продуктивными, они удовлетворяют личные потребности самого шута. Не менее яркий пример – поведение секретаря фирмы, разглашающего конфиденциальную информацию с целью повысить свою значимость среди друзей.

Для менеджеров все это означает, что организация должна неизменно стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение персональных потребностей работников способствовало бы достижению организационных целей.

Ожидания

Основываясь на прошлом опыте и оценке нынешней ситуации, люди формируют ожидания относительно вероятных последствий своего поведения, и эти ожидания сильно влияют на их поступки. Например, если продавец ожидает, что, заключив 9 дополнительных сделок и увеличив объем сбыта на 15 %, он в конце месяца получит премию, то он наверняка сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Но если, по его мнению, продукт настолько хорош или плох, что его звонки вряд ли изменят показатели сбыта, или если премия не связана с объемом продаж, то, вернее всего, он не станет прилагать особых усилий. Даже такой простой пример ясно демонстрирует, что если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желательных для них целей или удовлетворению их личных потребностей, они, по всей вероятности, не будут стараться работать эффективно.

Восприятие

Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Мы определяем восприятие как ментальное осознание стимулов, получаемых органами чувств. Восприятие очень важно потому, что оно определяет «реальность» каждого индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит вокруг, а на то, как они это воспринимают. Вы не найдете двух людей, которые воспримут что-либо совершенно одинаково; порой же разница в восприятии просто поражает. Например, для большинства людей обычные пауки совсем не страшны, но некоторые их панически боятся.

Восприятие определяет ожидания человека в конкретной ситуации. Реально происходящее влияет на поведение людей лишь в той мере, в какой оно ими воспринимается. Следовательно, если менеджеры хотят, чтобы люди стремились к достижению организационных целей, они не должны ограничиваться созданием соответствующих условий. Им необходимо также четко донести до персонала, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. И пока люди не поверят в «реальность», созданную менеджерами, они не начнут вести себя так, как надо. Негативное восприятие менеджмента – одна из основных причин серьезных проблем управленческого персонала при внедрении перемен, даже объективно полезных для работников.

Отношение

Люди отличаются также своим отношением к окружающему. Выдающийся специалист в области социальной психологии Дэрил Бем определил отношение как «предпочтения и антипатии… нашу неприязнь или тяготение к предметам, людям, группам или к любым другим опознаваемым аспектам окружающей среды». Отношение способствует необъективности восприятия и, следовательно, влияет на поведение людей. Ярким примером может служить расизм. Человек, считающий, что чернокожие работники не могут работать, как белые, как правило, преувеличивает их ошибки; он просто не способен признать четкие факты, свидетельствующие о том, что в среднем такие работники не менее компетентны, чем остальные. Отношения формируются, в основном, под влиянием людей, с которыми мы чаще всего общаемся.

Отношение человека к работе – важнейший фактор, определяющий его реакцию на такие вещи, как изменение условий труда, продолжительность рабочего дня и материальные стимулы. В конце этой главы описана интересная ситуация в британской угледобывающей промышленности, подтверждающая эту мысль.

Ценности

Если отношение – это конкретное убеждение или чувство относительно того или иного аспекта окружающей среды, то ценности – это более широкие убеждения человека относительно того, что для него хорошо, плохо или безразлично. «Ненавижу ручной труд» – это отношение. «Делать что-то своими руками – самое благородное дело» – это ценность. Ценность всегда предполагает субъективность. Вот еще примеры ценностей: «Трудолюбие – отличное качество», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Богатство лучше бедности».

Подобно многим другим индивидуальным характеристикам, ценности формируются путем обучения. Им обучают в школах и в церкви, их формируют родители, они укрепляются в ходе разных социальных контактов и даже средствами развлечения, например телевидением.

Понятно, что организации и менеджеры имеют ценности, соответствующие культуре окружающего их общества. Преобладание частных фирм в США и нежелание менеджера-японца уволить рабочего – это модели, четко отражающие социальные ценности соответствующих обществ. Ценности менеджеров, особенно высшего уровня, очень сильно сказываются на всей организации, на ее целях и политике (см. врезку 3.2). Большинство менеджеров высшего звена, убежденных в желательности высоких этических стандартов, документально формулируют свои этические ценности и четко придерживаются этических норм.

В каждой организации формируется своя система ценностей, которая со временем становится организационной культурой и определяет общий дух фирмы. Любая организация, как правило, имеет свой моральный кодекс, свои обычаи и запреты. Со временем во многих организациях появляются личности, как бы индивидуализирующие способ ведения бизнеса в них. В некоторых социальных группах США, например, в последнее время наблюдается повышение ценности такого аспекта, как качество жизни, и отказ от такой ценности, как лояльность фирме. Люди все чаще отказываются от повышений по службе с переводом, потому что стоимость жизни в новом месте негативно повлияет на их уровень жизни. И менеджеры высшего звена стараются либо принять и поддержать новые ценности, либо сохранить прежние стандарты.

Врезка 3.2

Ценности высшего менеджмента

Опрос по проблемам этики, проведенный Институтом общественного мнения Gallup для Wall Street Journal, показал, что менеджеры высшего звена и простые граждане часто смотрят на них по-разному. Во многих случаях руководители были более требовательны к себе и окружающим.

Например, 95 % руководителей ответили, что не указать в декларации сумму в 2500 долл., полученную как процент на вклады, недопустимо, и с ними согласись лишь 75 % обычных граждан.

Просьбу к начальнику оплатить проезд на такси по служебным делам, если вы машиной не пользовались, назвали аморальным поступком 76 % руководителей, а в другой группе респондентов ее осудили только 52 %.

Но по некоторым проблемам обе группы были практически единодушны. Приблизительно половина каждой из них не одобряла «несунов»; только 25 % руководителей и 16 % обычных людей ответили, что агент по закупкам не должен принимать бутылку спиртного на Рождество от компании-поставщика.

Выбор самого дорогого блюда, если обед оплачивает компания, показался предосудительным 23 % руководителей и 29 % других респондентов. Только 20 и 25 % из этих групп соответственно осудили использование офисного ксерокса для личных нужд.

Оказалось также, что руководители реже других людей применяют двойной стандарт. Например, «стащить» красивую пепельницу у соседа считали недопустимым 99 % руководителей, а унести ее с работы – 90 %. А в другой группе первый поступок осудили 84 % опрошенных, а второй – 62 %.

Опрос также показал, что более пожилые и менее образованные респонденты, проживающие в сельской местности, придерживаются более строгих взглядов на этические проблемы, чем более молодые и образованные жители крупных городов. Оказалось также, что религиозные люди, посещающие церковь, были в своих суждениях не более строги, чем те, кто церковь не посещают. Однако люди, заявившие, что они религиозны независимо от того, ходят ли они церковь, оказались более строгими в этических вопросах, чем атеисты. Например, вынос офисных принадлежностей с фирмы осудили 49 % атеистов и 54 % религиозно настроенных респондентов.

Для сбора этих данных Gallup провел летом 1989 года два опроса, в ходе которых было опрошено 1558 взрослых респондентов.

Источник. Roger Ricklefs, «On Many Ethical Issues, Executives Apply Sti? er Standard Than Public», Wall Street Journal, November 1,1983, p. 33.

Влияние среды на личность и поведение

Все описанные выше характеристики определяют нашу индивидуальность. Но хотя каждый индивидуум в разных ситуациях будет вести себя иначе, чем другие, все же существует некий поведенческий шаблон, устойчивый набор относительно последовательных и согласованных характеристик. Он и определяет нашу личность, т. е. «характеристики индивидуума и его поведение, организация которых отображает уникальность методов, которыми он пользуется, чтобы приспособиться к окружающей среде».

Психологи традиционно описывали поведение индивидуума с точки зрения личностных характеристик, таких как агрессивность, честность, уверенность в себе, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 1970-х годов большинство психологов считали, что эти черты неизменно сохраняются во всех ситуациях, т. е. уверенный человек всегда будет уверен в себе, а робкий всегда будет робок. Но сегодня многие специалисты, например У. Мишель, утверждают, что поведение человека варьируется в зависимости от ситуации. Исследования Мишеля подтвердили ситуативную обусловленность даже такой базовой характеристики, как честность. Оказалось, что практически все люди бывают честными в одних ситуациях и нечестными в других. Другие исследования показали, что, хотя черты характера и внешняя среда действительно в совокупности определяют поведение индивидуума, ситуация оказывает на него еще большее влияние.

Эти выводы очень важны, поскольку указывают на необходимость формирования рабочей атмосферы, поддерживающий желательный для организации тип поведения. Но это отнюдь не значит, что личностные характеристики не важны. Ряд исследований Т. Харрелла из Станфордского университета показал, что эти характеристики являются мощным фактором успешной трудовой деятельности. Харрелл сравнил зарплату выпускников курса делового администрирования своего университета через 5, 10 и 15 лет после окончания учебы. Оказалось, что больше других зарабатывают те, кто энергичны, уверены в себе, способны идти на контакт с окружающими и рисковать.

Следовательно, менеджеры должны неизменно стремиться расширять свои способности направлять поведение работников так, чтобы оно способствовало достижению целей организации, и создавать рабочую среду, поддерживающую желаемые поведенческие шаблоны. Очевидно, что амбициозный, самоуверенный и решительный человек, по всей вероятности, вряд ли многого добьется в рабочей среде, в которой не поощряется инициатива и существует множество разных ограничений.

Рабочая среда – это совокупность всех внутренних переменных, в процессе управления модифицированных и приспособленных к потребностям организации. Огромное количество факторов, бесконечное число потенциальных вариаций каждой переменной и тот факт, что все эти факторы взаимосвязаны между собой и постоянно меняются, чрезвычайно повышают сложность организационной рабочей среды. На сегодняшний день исследователи пока совсем не готовы объяснить и научно спрогнозировать влияние рабочей среды на поведение работников. Поскольку это действительно очень сложный вопрос, а мы с вами еще не обсудили все факторы рабочей среды, мы вернемся к этой теме в других главах. Но есть два аспекта рабочей среды, которые настолько сильно влияют на индивидуальное поведение, что мы не можем не упомянуть о них в этом разделе. Это группы и лидерство.

Группы

Все мы отлично знаем, что группы способны оказывать на поведение индивидуума огромное влияние. Эффект воздействия группы на поведение человека на рабочем месте был открыт профессором Гарвардского университета Элтоном Мэйо. Многие исследователи считают его начальной точкой бихевиористской научной школы. Группы формируются спонтанно в любой формальной организации в результате многочисленных возможностей для социального взаимодействия людей. Сама организация и ее подразделения также являются группами уже по определению.

Члены групп имеют общие ценности, отношение и ожидания относительно норм поведения. Чем больше человек ценит свое членство в группе, тем больше он будет стремиться соответствовать принятым в ней нормам.

Групповые нормы могут способствовать достижению формальных целей организации, а могут и отвлекать людей от них. Достижению организационных целей способствуют, например, такие нормы, как дух коллективизма или открытое и честное общение. А примером групповой нормы, препятствующей достижению организационных целей, может послужить ситуация, когда члена группы, неизменно стремящегося к высоким показателям, считают выскочкой. Исследование на базе британской угольной промышленности, о котором рассказывается в конце этой главы, кроме всего прочего, демонстрирует влияние группы на поведение индивидуума.

Лидерство

Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство – это средство влияния менеджера на людей, благодаря которому он заставляет их поступать так, как ему надо. В организационной среде существует несколько подходов к лидерству. Менеджеры используют такой подход, как стиль лидерства.

Стиль лидерства отображает ценности менеджера, его отношение к подчиненным, самооценку и личностные характеристики. Эффективность того или иного стиля зависит от ситуации, в частности от характера работы и индивидуальных характеристик подчиненных. То, насколько эффективен выбранный менеджером стиль, в огромной мере определяет, сможет ли он обеспечить достижение намеченных целей, разрешить конфликт, создать команду и управлять стрессами.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Каковы издержки производства? Постоянные и переменные?

Каковы издержки производства? Постоянные и переменные? По издержкам первым для менеджера по маркетингу должен быть вопрос: «Какие из моих издержек являются переменными, а какие постоянными?» Похоже на бухгалтерский учет? Так это он и есть.К переменным относят издержки,

Внутренние различия

Внутренние различия Богатый папа неустанно повторял: «Слушайте их слова, чтобы почувствовать их душу», потому что за словами, которые выбирает человек, скрываются его ценности и личностные особенности. Далее приводятся общие признаки, которые отличают представителей

Внутренние диалоги

Внутренние диалоги Людям, которые подумывают о переходе из одного квадранта в другой, необходимо внимательно наблюдать за своим внутренним диалогом. Всегда помните, что то, что кажется логичным в одном квадранте, не имеет смысла в другом. Переход от финансовой

53. Виды затрат: переменные, постоянные, смешанные

53. Виды затрат: переменные, постоянные, смешанные Для прогнозирования потенциального объема прибыли предприятию необходимо сопоставлять выручку от реализации продукции с общей суммой затрат, которые подразделяются на переменные, постоянные и смешанные.К переменным

7. 6. Вспомогательные переменные

7. 6. Вспомогательные переменные Вспомогательные переменные были выделены как независимые понятия из функций решений, поскольку они имеют самостоятельное значение. Они располагаются в каналах потоков информации между уровнями и функциями решений, которые регулируют

7. 8. Переменные на других диаграммах

7. 8. Переменные на других диаграммах Очень часто диаграмма системы делится на части, которые изображаются на отдельных листах. На рис. 7–8 показано, как обращаются с начальными и конечными точками линий потоков, лежащими на других листах. Из рис. 7–8 видно, что в этом случае

Глава 11 ЭКЗОГЕННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

Глава 11 ЭКЗОГЕННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ Переменные, независимые от системы, представленной в модели (экзогенные переменные), мощно использовать как своего рода проверочные сигналы. В этом качестве они дают возможность узнать, как реагирует модель на определенный образ действий

2. Макроэкономические модели, эндогенные и экзогенные переменные

2. Макроэкономические модели, эндогенные и экзогенные переменные Математическое и программное моделирование является одним из методов, с помощью которого познается предмет макроэкономики и любой другой экономической науки, например, экономической теории и пр.

3. Постоянные, переменные и общие издержки производства

3. Постоянные, переменные и общие издержки производства Различные виды ресурсов по-разному переносят свою стоимость на готовую продукцию. В соответствии с этим различают постоянные и переменные издержки производства.Постоянные издержки производства – затраты,

Прямые переменные издержки

Прямые переменные издержки Прямые переменные издержки, такие как прямые материальные издержки и затраты труда, непосредственно связаны с объемом производства и продаж, т.е. повышаются с ростом производства и продаж. При падении производства и продаж следует ожидать

Внутренние препятствия

Внутренние препятствия Трудности и препятствия вам укажут на то, над чем в себе надо работать. Стать сильной, гибкой, решительной, знающей свои потребности может помешать ряд привычек:- Постоянное осуждение себя. Чувство вины за то, что вы не такая, какой нужно быть.

ВНУТРЕННИЕ ПРОТИВОРЕЧИЯ

ВНУТРЕННИЕ ПРОТИВОРЕЧИЯ В случае внутренних противоречий необходимо проанализировать ситуацию, сделать нужный выбор и продумать стратегию. Душевные терзания возникают, когда не удается найти компромиссное решение.Лучше всего такое состояние иллюстрирует

7. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: ПЕРВИЧНЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

7. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: ПЕРВИЧНЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ Социальную систему можно описать с помощью выделения ряда переменных, ее характеризующих. Эти переменные можно разбить на три класса – первичные переменные, переменные управления и переменные эффективности.Первичные

8. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: ПЕРЕМЕННЫЕ УПРАВЛЕНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ

8. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: ПЕРЕМЕННЫЕ УПРАВЛЕНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ Переменные управления – это следующие характеристики управляющей системы.1. Организационная структура управления – главная из контролируемых, перестраиваемых по воле руководителя организации ее

Переменные свойства понятия.

Переменные свойства понятия. В дальнейшем мы будем их называть переменными производными понятия или переменными составляющими понятия. Переменная производная виртуального понятия– это изменяющиеся материальные или виртуальные объекты взаимодействием, которых

Источник