Что относится к ресурсам проекта

Ресурсы проекта

Смотреть на youtube || на ИНТУИТ в качестве: низком | среднем | высоком

5. Ресурсы проекта

Составление списка ресурсов

Общие правила описания ресурсов

Эффективное управление ресурсами – одно из главных достоинств Project. Оценка ресурсов плановой операции призвана определить, какие ресурсы (человеческие, оборудование или материальные средства) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций.

Ресурсы – это исполнители, оборудование и материалы, необходимые для выполнения задач проекта. В Project представлено три типа ресурсов – Трудовой, Материальный, Затратный:

Тип ресурса определяет принцип учета данного ресурса в плане проекта.

В Project для ресурсов определены свойства: доступность и стоимость. Доступность определяет, когда ресурс может работать над выполнением задач проекта, стоимость – затраты, связанные с использованием данного ресурса в проекте.

Для определения рабочего времени и выходных дней ресурса, может быть создан собственный календарь ресурса.

Планирование ресурсов начинается с определения состава ресурсов.

Количество ресурсов в проекте ограничено, практически, только здравым смыслом. Максимально возможное число – 700 000 ресурсов.

Можно вводить ресурсы по мере их назначения задачам, либо использовать список ресурсов, созданный для данного проекта.

Для работы со списком ресурсов обычно используется представление Лист ресурсов.

Ввод ресурсов

Для ввода ресурсов обычно используется таблица Запись представления Лист ресурсов.

Название ресурса вводится в поле Название ресурса.

По умолчанию любому ресурсу присваивается тип Трудовой. Значение поля Тип необходимо выбрать из раскрывающегося списка.

Тип ресурса определяет принцип учета данного ресурса в плане проекта. Участие в проекте трудовых ресурсов исчисляется во временных единицах, материальных ресурсов – в количественных, поэтому после выбора типа ресурса многие поля таблицы заполняются значениями, принятыми по умолчанию (рис. 5.1).

Для установки параметров ресурса используют различные таблицы представления Лист Ресурсов. Можно также использовать комбинированное представление, при котором в нижней части окна отображается форма сведений о ресурсе. Для этого следует нажать кнопку Подробно (Отобразить сведения о ресурсе) группы Свойства вкладки Ресурс.

Для ввода и/или выбора некоторых параметров ресурса может потребоваться диалоговое окно Сведения о ресурсе, которое отображается кнопкой Сведения группы Свойства вкладки Ресурс или двойным мыши щелчком по строке ресурса.

С помощью окна Сведения о ресурсе параметры можно изменять как для отдельного ресурса, так и для нескольких одновременно выделенных.

Следует обратить внимание, что некоторые параметры ресурсов целесообразно вводить только при их назначении.

Источник

Виды ресурсов

Различают следующие виды ресурсов:

• трудовые ресурсы;

• оборудование;

• оснащение;

• сырье;

• информация;

• финансовые ресурсы.

Для каждого вида ресурсов необходимо определить:

• мощность — производительность в единицу времени;

• доступность — календарное время, когда ресурсы доступны.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

ПРИНЦИП РЕСУРСОВ

ПРИНЦИП РЕСУРСОВ НАКОРМИ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ КОМАНДОВАТЬВсе мы слышали и говорили фразу. «Важно не с чем ты знаком, а с кем ты знаком». Эта народная мудрость входит в десятку самых распространенных полуправд всех времен. Не верьте ей.Конечно, знакомства важны. Большая часть этой

2.9 Без персонала и ресурсов

2.9 Без персонала и ресурсов Поскольку рассчитывать на помощь государства не было оснований, требовалось найти некое нетривиальное решение социально-технологической конструкции школы менеджеров:1) не требующее для своего воплощения начального капитала;2) не требующее

Инвентаризация ресурсов

Инвентаризация ресурсов (Это может пригодиться при внедрении Развлекупок)Информация* Результаты исследований относительно действующих и потенциальных покупателей.* Картотека покупателей (в любом виде).* Инструмент изучения мнения покупателей (анкета, книга или ящик

Не хватает финансовых ресурсов

Не хватает финансовых ресурсов Часто предприниматели говорят: «Основная беда моего бизнеса – нехватка оборотных средств. Именно это – ключевая проблема, мешающая мне развивать бизнес дальше».Когда я это слышу, меня охватывает злость. Вы полагаете, кому-то хватает

Иерархическая структура ресурсов

Иерархическая структура ресурсов В Оpen Plan предусмотрена возможность создания иерархической структуры ресурсов (исполнителей, оборудования, материалов, затрат), что позволяет выбирать степень детализации при просмотре загрузки ресурсов, проводить планирование и

Квалификации ресурсов

Квалификации ресурсов В системе определено понятие квалификаций.Для работы можно определить потребность в количестве ресурсных единиц и квалификации ресурса. Это предоставит возможность менеджеру проекта не назначать на ее выполнение конкретный ресурс, а с помощью

Резервирование ресурсов

Резервирование ресурсов Оpen Plan обладает средствами для резервирования ресурсов на проекты, при этом резервирование может проводиться для любого уровня иерархии ресурсов.Например, можно зарезервировать целый отдел или конкретного человека под проект.При

Назначение ресурсов на задачу

Назначение ресурсов на задачу Оpen Plan предоставляет два способа описания расходования ресурса на работе:количество ресурсов, используемых за день работы общее количество ресурсов на все время работы, определив характер кривой расходования (увеличение количества в

6.9. Практическое упражнение «Виды информации и виды коммуникаций»

6.9. Практическое упражнение «Виды информации и виды коммуникаций» Цель.Развить навыки анализа различных видов коммуникаций и закрепить знания о том, какая информация передается по их каналам.Задание.Проанализируйте перечисленные в табл. 6.6 виды передаваемой в сообщении

41. АКТИВИЗАЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

41. АКТИВИЗАЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Активность – всеобщая характеристика человека, способность производить общественно значимые преобразования окружающей среды на основе присвоения богатств духовной, материальной и корпоративной культуры организации. Формы

Источник

Виды ресурсов, функции и задачи управления ресурсами проекта

Статья о видах ресурсов, функциях и задачах управления ресурсами проекта

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом, которая включает в себя процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических и др.

Помимо основных видов ресурсов в управлении проектами рассматриваются также следующие виды ресурсов [2]:

1. Природные ресурсы — ресурсы земли, вод, атмосферы, космоса;

2. Средства производства — производственные мощности, предметы труда и др.;

3. Трудовые ресурсы (делятся по группам);

4. Ресурсы конечных «потребительских» благ — непроизводственные «мощности», продукты для личного и общественного потребления;

5. Информационные ресурсы — научный потенциал, культура и просвещение;

6. Финансовые ресурсы — капитальные вложения, кредитные ресурсы и др.;

7. Внешние ресурсы — валютные резервы, внешнеторговые связи и т.п.

Для удобства, при работе над проектом, вышеперечисленные ресурсы группируют следующим образом [2]:

При этом выделяют два основных типа ресурсов: невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы; воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем [3]. Иначе говоря, такие ресурсы можно накапливать в последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах [3]. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, то есть не накапливается. Поэтому эти ресурсы называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами таких ресурсов являются: люди и средства труда многократного использования — машины, механизмы, станки и т.п.

Отметим, что понятие ресурсов тесно связано с понятием «работа», по-скольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту.

В рамках календарного планирования работ по проекту описываются по-требности в ресурсах по работам в виде функции потребности. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы. Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов.

Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом. Так, их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта.

Управление материальными ресурсами проекта начинается, по сути, на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затем на стадии планирования определяются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения.

Существенным отличием управления проектом от управления производ-ством является ограниченность ресурсов в каждый момент времени. Исходя из этого принципа, основными задачами управления ресурсами являются:

1. Оптимальное управление ресурсами.

2. Управление материально-техническим обеспечением, в том числе:

На рис. 1 представлена структура материально-технического обеспечения проектов.

Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в том числе закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов. Структурная модель процессов управления ресурсами приведена на рис. 2.

Закупки ресурсов

Закупки ресурсов являются центральным элементом системы управления ресурсами. Приведем основные понятия [2]:

Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами, т.е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и являются, по сути, двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.

Управление поставками выделяется в качестве самостоятельной подси-стемы наряду с управлением закупками. Включает в себя: планирование поставок; организацию бухгалтерского учета; доставку, приемку и хранение товара; учет и контроль доставки.

Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки ресурсов, состоят из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Размещение заказов. Совместно с проектной организацией разрабатыва-ются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов; заключение контрактов производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.

Контроль за поставками осуществляется на основе специальных графи-ков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на общем плане проекта. Все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности.

Процессы закупок

Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий логической последовательности, согласно [2]:

Среда, влияющая на закупки — сочетание внутренних и внешних сил как по отдельности, так и во взаимодействии друг с другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными обстоятельствами.

Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.

Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов.

Планирование закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.

Предварительная оценка возможностей закупок — оценка опыта, произ-водственных показателей (в ретроспективе), возможностей, ресурсов и текущей загруженности работой потенциальных поставщиков.

Выбор источников закупок — процесс выбора организации и /или индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок.

Оценка источников закупок — общее изучение возможных поставщиков для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с целью заключения контракта.

Проверка (оценка) поставщиков для закупок по проекту — квалификационные проверки соответствия конкретных поставщиков целям проекта на стадии переговоров на контрактной фазе проекта.

Рассмотрение технической компетентности поставщиков на этапе закупок (обеспечения проекта) — оценка соответствия поставщиков и их продукции (материалов, услуг) техническим требованиям проекта.

Переговоры по закупкам поставкам) — этап проекта, включающий оценки поставщиков, обсуждения условий поставок, проекты контрактов по поставкам. Часть системы поддержки процессов закупок.

Рассмотрение стоимости закупок — рассмотрение заказчиком подхода к цене, его реалистичности и разумности, прогнозирование влияния экономических факторов на затраты и риски в отношении стоимости проекта.

Оценка выполнения закупок по проекту — система слежения, оценок про-цессов закупок (обеспечения) по фазам проекта для ведения статистики и базы информации с целью применения в других проектах.

Важнейшие моменты управления ресурсами

Источник

5.1 Конспект Ресурсы проекта и управление ими

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических.

В принципе понятие «ресурс» в методологии управления проектом трактуется широко — все, чем располагает проект, в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительности, сроки, ограничения), информация, знания и технологии, — это взаимосвязанные ресурсы проекта. И основная задачауправления этими ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата с запланированными показателями.

В данной главе рассматриваются две взаимосвязанные группы ресурсов:

1) материально-технические, т.е. сырье; материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсытипа «мощности», или технологические ресурсы, т.е. машины, механизмы для выполнения работ проекта; устанавливаемое оборудование и пр.;

2) трудовые, осуществляющие непосредственную работу с материально-техническими ресурсами, например, строители, водители машин, монтажники оборудования и пр.

Управление материальными ресурсами проекта начинается, по сути, на этапетехнико-экономического обоснования, прединвестиционной фазе при оценке инвестиций затем на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения.

На рисунке 5.1 представлена структура материально-технического обеспечения проектов.

Рисунок 5.1. Структура материально-технического обеспечения проекта

Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в том числе закупки, поставки, распределение и управление запасами ресурсов.

Структурная модель процессов управления ресурсами приведена на рисунке 5.2.

Рисунок 5.2. Модель управления ресурсами проекта

Закупки ресурсов — центральный элемент системы управления ими. Приведем основные понятия. Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами, т.е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и являются, по сути, двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектами, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг от внешних организаций — поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.

Управление поставками выделяется в качестве самостоятельной подсистемы наряду с управлением закупками. Включает:

— организацию бухгалтерского учета;

— доставку, приемку и хранение товара;

— учет и контроль доставки.

Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности. Список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта. Окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Размещение заказов. Совместно с проектной организацией разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок. Оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов, которое производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.

Контроль за поставками осуществляется на основе специальных графиков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на общем плане проекта. Все изменения вносятся в общий график, основываются на стандартных формах отчетности.

Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает:

— разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;

— разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;

— контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы являются обеспечивающими компонентами работ по проекту, включающими исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом, а методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта:

1) ресурсное планирование при ограничении по времени;

2) планирование при ограниченных ресурсах.

Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта.

В результате ресурсного планирования менеджер проекта получает возможность перейти к следующей фазе управления ресурсами — к организации их закупок и поставок.

Источник

Понятие ресурса. Назначение ресурсов проекта развития

В современной методологии управления проектами к ресурсам относятся: персонал, участвующий в проекте, технологии, оборудование, лицензии, расходные материалы, офисные и транспортные расходы и т. д. Все вышеназванные ресурсы могут оцениваться как в денежном выражении (это формирует смету проекта), так и в виде трудозатрат, например по числу дней или месяцев, необходимых для выполнения проекта. Неспособность правильно учесть и назначить ресурсы почти всегда приводит к созданию невыполнимого календарного плана.

Ресурс не присутствует в проекте сам по себе, без надлежащего контроля. Ресурсом одновременно управляет его владелец и/или руководитель проекта. Например, директор по персоналу может являться владельцем ресурса «персонал». Начальник гаража является владельцем ресурса «транспорт». Владелец ресурса создает, поддерживает, совершенствует и утилизирует ресурс, отвечает за качество и своевременное предоставление его в проект. Руководитель проекта управляет ресурсом с точки зрения административной координации его работы, выдачи и контроля временных и целевых показателей, оплаты сделанной работы.

В случае несогласия со стоимостью ресурса руководитель проекта может либо пересмотреть задачи проекта с целью их удешевления, либо самостоятельно найти ресурс вне организации. В таком случае полную ответственность за работу внешнего администратора несет руководитель проекта. Ситуация напоминает (и должна напоминать) внутренний тендер, в котором участвует владелец внутреннего ресурса и внешние ресурсы. Тендер приводит к снижению стоимости работ ресурса и мотивирует владельца внутреннего ресурса на снижение его стоимости.

7.1 Дерево ресурсов проекта

Используемые в проектах ресурсы компании должны быть систематизированы, например в виде простого списка или «дерева ресурсов» в виде графической схемы дерева, либо в текстовом варианте

— тип ресурса (трудовой или материальный. Данная классификация, безусловно, не является единственно возможной, однако ее удобно применять, если планирование использует программное обеспечение);

— единица измерения использования ресурса (например, месяц, день, килограмм, пучок, литр, штука и т. п.);

— базовая стоимость единицы при нормальном применении (например, заработная плата в месяц или неделю, стоимость за литр или килограмм);

— стоимость при применении сверх нормы (например, сверхурочные за час, цена материала при сверхплановой закупке, стоимость срочной неплановой поставки);

— величина затрат за использование ресурса;

— владелец ресурса (например, директор службы персонала, руководитель производства);

— ограничения на ресурс (например, заказ за месяц, приобретение оптовыми партиями, использование только в комбинации с другими ресурсами);

— условия оплаты (например, авансовый платеж, оплата за результат или пропорционально использованию).

Для определения стоимостей использования трудовых и материальных ресурсов могут применяться различные нормы и стандарты, сложившиеся нормативы заработной платы.

Такое дерево ресурсов полезно подготовить для всех проектов компании. При появлении нового ресурса или изменении данных о старом необходимо произвести корректировку.

Рис. 4.7 Дерево ресурсов

7.2 Назначение ресурса. Конфликт ресурсов

Рис. 4.8 Иллюстрация конфликта ресурсов

Вариант третий: разрешить конфликт путем увеличения некритической работы «Завоз материалов» на три дня. Технологически это может быть организовано следующим образом (рис. 4.9). Грузовик в течение уже запланированных пяти дней завозит материалы, например, сгружая их без сортировки и закрывая от возможного дождя. Рабочий 1 в течение первых трех дней трудится на «выравнивании территории» вместе с рабочим 2, а по истечении трех дней переходит на работу «завоз материалов», где после выгрузки сортирует и складывает материал. Первоначально подразумевалось, что выгрузка и складирование будут осуществляться одновременно. При этом затраты на использование рабочего не изменяются. Работа по завозу материалов выполняется в том же режиме. Возможно, появятся дополнительные затраты (например, охрана материалов, использование материала для закрытия и т. п.), но, скорее всего, это будет выгоднее.

В случае, если выравнивание ресурсов происходит за счет критической задачи, возможно увеличение длительности всего проекта. Это может не устраивать заказчика, или приводить к большим штрафам, или увеличивать накладные. Тогда, возможно, дешевле будет выплатить премию или сверхурочные рабочему.

Рис. 4.9 Решение конфликта ресурсов

Структура затрат по проекту в наиболее общем виде состоит из пяти основных частей:

— прямые и накладные затраты по каждой работе из СРР (хотелось бы напомнить о важности учета всех работ проекта, в противном случае «забытые» работы придется финансировать из своего кармана или не делать их совсем);

— затраты на резерв стимулирования персонала (та небольшая часть дополнительного финансирования, которая находится в ведении руководителя и членов команды во время проекта и не входит в фонд оплаты труда);

— резерв на управление «неизвестными рисками» (обычно от 1% до 10% от бюджета проекта).

В случае внешнего заказчика указанные затраты с учетом прибыли по проекту составляют его цену.

После проведения расчета сметы анализируются ее составляющие в привязке к календарному графику, например затраты на первую, вторую и последующие недели или месяцы. Построенная нарастающим итогом кривая называется бюджетом проекта, или S-кривой, или базовым планом по стоимости. Очевидно, что S-кривая затрат теоретически не должна превышать S-кривую поступления денежных средств для финансирования проекта. На практике возможные отступления компенсируются кредитными механизмами, резервами компании или портфеля проектов.

Подходы к составлению сметы. План затрат

Исходными данными для статей затрат являются: СРР, календарно-сетевой график проекта, дерево ресурсов с их характеристиками, информация о стоимости накладных расходов, используемые принципы мотивации, политика и резервы для управления рисками.

При таких подходах смета учитывает только внешние затраты, например на консультантов и оборудование.

Смета крупного внедренческого проекта на добывающем предприятии включала затраты на приобретение дорогого программного обеспечения, услуги консультантов, необходимые поездки и обучение. Участие в проекте нескольких десятков высокооплачиваемых сотрудников предприятия в течение почти трех лет не оценивалось, так как все они получали зарплату и премии, связанные с основным добывающим бизнесом предприятия. Неточная косвенная оценка их стоимости участия, проведенная автором, показала примерно тот же порядок затрат, что и учтенные статьи сметы. То есть при реальном учете смета проекта была бы, по крайней мере, в два раза выше. Не исключено, что данный показатель мог повлиять на решение о внедрении или видоизменить технологию этого внедрения.

Руководство компании, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно проведено планирование ресурсов, настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. В некоторых зарубежных отчетах подсчитано, что проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140% прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали на 6 мес.

Существуют следующие подходы к планированию затрат всего проекта.

Бюджетирование «снизу вверх». Такой вариант начинается с оценки самими исполнителями необходимых для выполнения работ ресурсов. При этом используется структура разбиения работ, собираются сведения о времени их выполнения и затратах. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. После определения компонентов создается таблица затрат по всему проекту. При переводе оценочных показателей в денежные единицы с применением организационных норм и стандартов необходимо учитывать и накладные расходы по данной работе (табл. 4.5).

Таблица 4.5 Логика бюджетирования «снизу вверх»

Такое бюджетирование обычно бывает более точным. Исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах, чем высшее руководство. Здесь осуществляется так называемое прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, что повышает вероятность того, что они примут результирующую смету без проблем и негативной оценки. Вовлечение также является хорошим способом обучения, предоставляя низшим менеджерам возможность получить опыт в составлении смет, когда при оценке отдельных работ важно учесть все элементы.

Иногда возникает ситуация, когда исполнители переоценивают необходимые ресурсы, поскольку считают, что высшее руководство все равно снизит итоговую смету на какой-то процент. Такое поведение высших менеджеров может быть связано с тем, что они считают метод бюджетирования «снизу вверх» рискованным, так как не слишком доверяют подчиненным. Смета является наиболее важным инструментом контроля над участниками проекта. Высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчиненным, чьи опыт и мотивы неясны.

Бюджетирование «сверху-вниз». При этом подходе бюджетирование начинается с оценки высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта, ограничений по финансированию и его итоговой стоимости (табл. 4.6).

Таблица 4.6 Логика бюджетирования «сверху вниз»

Эта стратегия базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководителей высшего и среднего звена. Эти оценки сверху спускаются до менеджеров более низкого звена и далее для корректировки и обсуждения. Смета разбивается на все более мелкие детали. Априори предполагается, что руководители низшего звена будут запрашивать больше средств, чем намеревается выделить высшее руководство, и этот метод как будто позволяет это учитывать. Однако это предположение очень часто неверно, и предварительные оценки остаются без изменений. Когда высшие менеджеры настаивают на опыте прошлых лет, низшие менеджеры считают, что они должны принять эти предложения, даже если они с этим не согласны. Практика показывает, что часто менеджеры низшего звена считают весь процесс бюджетирования как игру с нулевой суммой, при которой отдельный человек получает больше за счет другого. Поэтому часто между менеджерами низшего звена существует очень интенсивная конкуренция.

Основные проблемы бюджета

В целом можно привести следующие основные проблемы бюджетирования:

— неучет влияния инфляции на бюджет в случае долгосрочных проектов;

— изменение курсов валют, когда реализуются международные проекты или осуществляются покупки импортных комплектующих;

— умышленный неучет всех затрат по проекту (попытка «забыть» затраты, лежащие на бюджете компании, и тем самым сделать бюджет проекта более привлекательным);

— невозможность получить обязательства по твердым ценам от поставщиков и подрядчиков;

— неточность бюджета, вызванная плохо подготовленной структурой разбиения работ;

— «выдуманные дополнительные факторы затрат», присущие оценкам, выполненным разными группами внутренней поддержки;

— оценки, основанные на различных единицах измерения при расчете, например суммирование часов занятости с долларами.

Заключительная часть занятия:

— подведение итогов и постановка задачи на следующее занятие.

Литература:

2. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. – М.: Омега –Л, 2004. – 664 с.

3. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М. Альпина Бизнес Букс, 2009. – 226 с.

8. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: Теория и практика – СПб. Питер, 2009.– 496 с.

б) дополнительная литература:

1. Алексеев В.И. Информационные технологии в туризме и гостиничном менеджменте. – М.: Д.А.Р.К, 2008.- 224с.

2. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. – М.: Омега –Л, 2004. – 664 с.

4. Морозов М.А., Морозова Н.С. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме. Оргтехника – М: Академия, 2009. – 240с.

5. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М. Альпина Бизнес Букс, 2009. – 226 с.

8. Родигин Л.А. Интернет технологии в туризме: Учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2008. – 388 с.

в) программное обеспечение и Интернет-ресурсы:

Источник