Что необходимо в первую очередь описывать при внедрении процессного подхода
Процессный подход на практике: проблемы внедрения
Прежде всего, необходимо дать краткое описание проблем внедрения процессного подхода. Для некоторых руководителей и сотрудников компаний его методы кажутся простыми и прозрачными, давно изученными, типовыми и легко применимыми. Встречаются специалисты, которые с удовольствием проповедуют идеологию процессного подхода с различных трибун. Содержание девяноста пяти процентов подобных выступлений можно предсказать заранее — следуя «классическим» канонам, лектор повествует о бизнес-процессах, необходимости их описания, разработке системы показателей и последующего управления бизнес-процессами. У слушателей создается впечатление, что речь идет об элементарных, рутинных и подчас скучных вещах. Однако на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке реализовать на реальном предприятии красивые и логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые приходится им самим. Господа теоретики стараются в процессе переговоров не касаться потенциальных трудностей и сглаживать острые углы, но для внедрения важны реально действующие методы, увязанные в систему, а не набор абстрактных взглядов.
В книге сделана попытка сконцентрироваться на практических, реально работающих методах и примерах. Конечно, совсем обойтись без теории невозможно, но она полезна только тогда, когда подтверждается экспериментом. Для предприятия такое подтверждение может вылиться в немалые затраты денег и времени, поэтому стоит внимательно проанализировать опыт других компаний и прислушаться к рекомендациям консультантов по управлению.
В настоящее время процессный подход завоевывает все новых приверженцев. Собственники и руководители компаний различной величины пытаются на практике освоить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. К сожалению, довольно часто после нескольких лет внедрения в организациях наблюдается удручающая картина.
Пример
В действительности документы по процессам почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют «традиционным» задачам менеджмента («тушению пожаров» и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации «процессного подхода», говоря: «Вы что, предлагаете нам процессы еще раз описывать и улучшать? Ведь мы же их уже один раз описали и зарегламентировали!»
Руководители данного предприятия не увидели после внедрения процессного подхода каких-либо существенных изменений. Да их, собственно, и не было: разрабатывались формальные документы, и ответственность столь же формально возлагалась на владельцев процессов.
Таким образом, несмотря на формальные признаки внедрения процессного подхода, реальная ситуация в компании нисколько не улучшилась, скорее наоборот. У людей отбили желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы закрепили в регламентах, и теперь служба внутреннего аудита жестко проверяет подразделения и выявляет малейшие номинальные отклонения в документах («вплоть до запятых»). Какие-либо изменения в процессах сопряжены с проблемами настолько серьезными, что мало кто хочет с этим связываться.
Можно ли такую ситуацию назвать реальным внедрением процессного подхода к управлению? Вряд ли.
Из приведенного примера можно сделать вывод, что формальное внедрение процессного подхода может НЕ принести компании желаемого эффекта. Скорее она получит отрицательный эффект, так как персонал разочаровывается в этой методике. Людям нужна вера в идеальное. В жизни нередко встречаются сотрудники организаций, которые почти с религиозной убежденностью поддерживают идеи процессного подхода. Но когда они, сделав что-либо в этом направлении (например, регламенты бизнес-процессов), не получают ни внимания, ни признания от руководства, мало кому хочется продолжить работу дальше. Безусловно, топ-менеджеры компаний заняты проблемами бизнеса. Но если у них не хватает ни сил, ни времени быть лидерами перемен, которые неизбежно возникают при внедрении процессного подхода, зачем вообще за него браться? Собственникам и менеджерам компаний стоит быть честными по отношению к самим себе. Если у них нет возможности что-то кардинально изменить в организации (а процессный подход этого требует), не стоит пытаться перекладывать проблемы внедрения изменений на плечи рядовых сотрудников, спокойно поджидая «чудесного» эффекта.
Процессный подход как идеология
В чем причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу прежде всего как к идеологии, которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.
Пример
Руководители производственно-торгового предприятия решили внедрить процессный подход. В их понимании это означало следующее. Во-первых, необходимо создать в компании отдельное подразделение, которое бы описало все бизнес-процессы. Предполагалось, что оно воспользуется методикой описания процессов «как есть», затем создаст новые процессы «как должно быть» и внедрит их. Во-вторых, для выполнения работ по описанию процессов стоит приобрести сложную и дорогостоящую систему, предназначенную для их комплексного описания. По мысли руководителей, указанное подразделение должно заниматься описанием и оптимизацией бизнес-процессов, а руководители и сотрудники работать согласно созданным регламентам. Вовлечение персонала в проект и какие-либо серьезные изменения в принципах управления не предполагались. Такие намерения соответствуют планам внедрения процессного подхода не как идеологии управления, а как простого набора методик и инструментов.
Пример
Часто возникают ситуации, когда руководители компании всерьез надеются внедрить процессный подход в приказном порядке.
В одной компании издали приказ «внедрить процессный подход к управлению к … числу … месяца … года», при этом на исполнение отводилось всего два месяца.
В другой организации руководство заставило сотрудников посетить семинар по процессному подходу и поручило начальнику одного из отделов внедрить изученные методики в течение трех месяцев.
В третьем случае в крупном холдинге составили формальные планы внедрения, разработали общий перечень процессов, после чего назначили нескольких руководителей ответственными за внедрение. При этом топ-менеджеры оставались в стороне от проделанной работы.
Недостаточная готовность к серьезным изменениям
Как владельцы, так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям, которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Собственники могут видеть пути реального повышения эффективности компании за счет покупки (реструктуризации) активов, внедрения новых технологий и модернизации оборудования, расширения рынков сбыта, привлечения новых менеджеров и т. п. Им стоит проанализировать ситуацию и решить, на управление какими изменениями у них действительно хватит времени. При этом часть задач по управлению изменениями может координироваться непосредственно собственниками, другие возложены на топ-менеджеров или переданы консультантам и т. д. Но все должны осознавать приоритетные направления и задачи развития предприятия и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь — затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений.
Пример
Собственникам предприятия пришлось активно заниматься решением проблемы замены производственной технологии на более современную. Компания использовала устаревшую технологию, ее конкурентоспособность снижалась, доля рынка сокращалась. Необходимо было срочно изменить ситуацию, принять меры по модернизации и приобретению нового оборудования. Поэтому на решение вопросов организации проекта внедрения процессного подхода у собственников и менеджмента не хватало времени. Тем не менее, проект был выполнен, процессы описаны и зарегламентированы, владельцы процессов назначены. Но все это осталось на бумаге и не получило дальнейшего развития. Менеджмент и специалисты компании рассматривали проект лишь как дополнительную нагрузку к своей напряженной повседневной деятельности, которая отнимала рабочее (и не только) время.
Таким образом, собственники и руководители предприятия должны отдавать себе отчет о возможности и целесообразности начинать проект внедрения процессного подхода именно в данный момент времени.
Система процессов, неадекватная реальному бизнесу
Деятельность любой организации — это выполнение процессов. Руководители и специалисты интуитивно понимают это, но, как правило, затрудняются адекватно выделить процессы. С какой целью необходимо выделять их и строить систему процессов организации? Чему эта система должна быть адекватна? Задачи повышения эффективности бизнеса и дальнейшего его развития определяют требования к инструментам управления, которыми могут воспользоваться менеджеры. Взгляд на компанию как на систему процессов и организация управления ими являются одними из возможных подходов к оптимизации управления бизнесом. Адекватно выделенные процессы и построенная из них система (иногда говорят — сеть) процессов должны соответствовать сущности рассматриваемого бизнеса и целям его развития.
Не стоит удивляться, что внедрение процессного подхода не приносит ощутимого эффекта, когда бизнес-процессы в организации выделяются субъективно, а система процессов построена формально и не соответствует реальному бизнесу. Если бы собственники подходили к вопросу построения бизнеса так же поверхностно, как некоторые руководители и специалисты к выделению в организации процессов и созданию из них системы, то такой бизнес вряд ли состоялся бы. Но ответственные люди — владельцы предприятий и менеджеры верхнего уровня — занимаются делом, а оптимизацию системы управления «на принципах процессного подхода и с учетом требований стандартов ИСО 9001:2000» доверяют руководителям среднего звена и специалистам…
Пример
Этот пример подчеркивает непригодность формальных перечней для решения задачи формирования реальной системы бизнес-процессов одной компании или группы компаний.
Существует несколько причин, приводящих к построению неадекватной системы процессов в организациях, пытающихся внедрить процессный подход. Важно помнить, что выделенная и оформленная документально система процессов, неадекватная реальному бизнесу, препятствует подлинному, неформальному внедрению процессного подхода и получению ощутимых результатов с точки зрения улучшения бизнеса компании.
Непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно ее осуществить
Для чего предприятия описывают, а затем регламентируют свои бизнес-процессы, и приводит ли это к заметному росту эффективности? Опыт показывает, что прямой зависимости нет. Более того, регламентация процессов часто не приводит к увеличению эффективности. Если процессы предприятия не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые прочно держатся в умах сотрудников. Люди знают, как выполнять процессы и получать требуемый руководством результат. При такой организации работы неизбежны потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и временных). Но регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих на предприятии процессов, эффекта почти не дает.
К сожалению, в российских компаниях вопрос регламентации процессов решается чаще всего формально. Используемые в этих целях виды документов неудобны. Часто возникает следующая ситуация: сотрудники предприятия длительное время трудятся над созданием регламентов, а в конце этой работы людей начинают мучить сомнения, можно ли (и как конкретно) эти регламенты дальше использовать. Кроме того, в отечественных организациях очень распространены формальные способы представления процессов в регламентах. Эти способы непригодны для реального анализа и управления процессами.
Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а так же навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности компаний.
Пример
На производственном предприятии (с численностью около 1000 сотрудников) был разработан шаблон документа, предназначенный для регламентации процессов. Графически процессы представлялись в виде блок-схемы. Схемы сопровождались таблицами, причем и те и другие нужно было размещать на листе одновременно. Следует отметить, что шаблон был весьма неудобным для практического применения.
Для целей сертификации по ИСО была построена ландшафтная карта процессов, в которой отражались такие процессы, как сбыт, закупка, производство и т.п. Затем они были описаны с помощью блок-схем и таблиц в документах, разработанных на основе шаблона. В ходе проведения этой процедуры допустили ряд ошибок при определении границ, уровней рассмотрения и т. п. В результате получились схемы процессов, с которыми невозможно было работать как с точки зрения улучшений, так и организации управления. Тем не менее, сотрудники предприятия очень гордились разработанными регламентами, а компания прошла сертификацию СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2000.
Рассмотренная ситуация является типичной для многих российских предприятий. Формальный подход к выделению и регламентации процессов приводит к созданию массы не работающих на практике, ненужных предприятию документов.
Ошибки при создании системы показателей
Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода — это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться мене подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. В этом можно убедиться, рассмотрев ситуацию, описанную ниже.
Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации нужно приложить значительные усилия.
Пример
На производственном предприятии (с численностью около 800 человек) было разработано сразу три системы показателей. Одна из них была традиционной, и показатели в ней привязывались к структурным подразделениям. Вторая создавалась при внедрении СМК и охватывала процессы СМК. Третья система показателей была построена после первых двух. В качестве основы использовалась методика BSC. В итоге на предприятии сложилась ситуация, когда все три системы действовали одновременно и пересекались по ряду показателей. Такое положение дел не устраивало ни руководителей, ни сотрудников предприятия. Осуществлять эффективное управление с использованием такой системы показателей было невозможно.
Данный пример показывает, к чему может привести разработка системы показателей, выполненная формально.
Недостаток терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов
Собственники предприятия и его руководители могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение. Но одного желания мало — нужно выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений. В первую очередь к таким ресурсам относится время собственников и руководителей предприятия. Они должны запастись терпением и желанием длительное время активно участвовать в проекте. Статистика утверждает, что основными причинами неудач проектов являются отсутствие лидерства руководства и недостаточное вовлечение персонала. Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно и привлечены внешние консультанты.
Итак, собственники и руководители предприятия должны выделить свое рабочее время для участия в проекте и обеспечить вовлечение персонала. Кроме этого, для выполнения проекта внедрения процессного подхода необходимо создать рабочую группу из квалифицированных специалистов. Рабочая группа должна быть обеспечена помещением, компьютерным оборудованием и связью, обладать опробованными на практике методиками внедрения процессного подхода. Методики могут быть получены при обучении у соответствующих специалистов, обмене опытом с другими предприятиями, привлечении квалифицированных кадров со стороны, использовании услуг консультантов и т. д.
Таким образом, проект внедрения процессного подхода требует от организации определенных затрат. Не стоит думать, что можно добиться серьезных результатов, не вложив при этом ни копейки.
Пример
Руководство крупного производственно-торгового предприятия приняло решение внедрить процессный подход. С этой целью был привлечен внешний консультант, который рекомендовал создать на предприятии рабочую группу. Предполагалось, что ее участники будут непосредственно вовлечены в проект. Им необходимо было перенять у консультантов методики и освоить практический опыт внедрения процессного подхода. Руководитель проекта со стороны предприятия выделил для участия в рабочей группе трех сотрудников. Но все они только что окончили институт и работали в компании менее 4-5 месяцев, плохо представляли специфику ее деятельности, про управление знали только по книгам, а о процессном подходе к управлению никогда раньше не слышали. У этих работников не было необходимой заинтересованности. По ходу проекта они предполагали приобрести некоторый опыт, но вопросы реального повышения эффективности компании интересовали их недостаточно.
Можно ли начинать проект внедрения процессного подхода к управлению, опираясь на такие ресурсы? Безусловно, нет. Руководство предприятия не сумело выделить ресурсы, соответствующие важности поставленных целей и задач.
Неумение организовать управление процессами
Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во многих компаниях внедрение процессного подхода останавливалось на этапе описания и последующей регламентации процессов. На некоторых предприятиях были созданы системы показателей. Однако только в очень небольшом количестве компаний менеджмент системно подошел к вопросу организации управления процессами.
Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться владельцами и т. п. Необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от изменений в умах руководителей, а это связано с определенными сложностями: требуется достаточно длительное время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана.
Пример
Очевидно, что ни один их этих показателей не может использоваться для управления процессом «снабжение». Первый и третий показатели вообще никак не зависят от рассматриваемого процесса, на второй и четвертый руководитель процесса «снабжение» может повлиять лишь частично.
В указанной системе нет показателей, по которым могло бы осуществляться оперативное управление (регулирование) процесса «снабжение». Нет и показателей, ориентированных на улучшение процесса.
Кроме того, в регламенте процесса «снабжения» не были предусмотрены ни порядок оперативного управления процессом (например, при запуске корректирующих действий), ни порядок анализа и улучшения процесса.
Таким образом, разработанный регламент процесса «снабжения» (как и регламенты других процессов предприятия) был непригоден для реального управления процессом.
Неспособность создать систему постоянного улучшения процессов
Собственники предприятия могут поставить перед его руководством цель — внедрить систему постоянного улучшения процессов (отметим, что в рамках внедрения СМК делать это необходимо). Однако часто дальше формальных деклараций и некоторых соответствующих дополнений в документах дело не идет. Система непрерывных улучшений не возникнет на предприятии сама собой, для ее реализации нужны соответствующие механизмы, в первую очередь мотивирующие персонал. Если такие механизмы не создаются, никаких положительных изменений в компании не произойдет.
Материальная заинтересованность работников в проведении процессов улучшения должна обязательно сочетаться с готовностью руководителей, участвующих в этом процессе, активно взаимодействовать с сотрудниками. Часто в компаниях складывается ситуация, когда руководство не хочет и не может (в силу чрезмерной загрузки) заниматься улучшениями (кроме тех, которые приносят ощутимый прирост прибыли или сокращение затрат). В частности, у высших менеджеров обычно нет желания рассматривать какие-то мелкие, незначительные улучшения. Таким образом, собственники и руководители компании оказываются не в состоянии разработать и внедрить систему улучшений, использующую временной и интеллектуальный ресурс среднего менеджмента и специалистов. Внедрение процессного подхода к управлению в этом случае является неполным.
Неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК)
Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований ИСО 9001:2000. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство предприятий нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью.
Выше был рассмотрен ряд проблем, связанных с внедрением процессного подхода в российских организациях. Далее в главе (в п. 1.5) будут описаны подходы, позволяющие в значительной степени избежать указанных трудностей. Но перед этим целесообразно упомянуть о положительных тенденциях, связанных с внедрением процессного подхода.
© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021
Что такое процессный подход и как его внедрить
Процессный подход – это концепция управления, согласно которой вся работа компании представляет собой набор определенных процессов. Для эффективного ведения бизнеса важно контролировать эти процессы.
Что такое процессный подход
Процессный подход был основан в 80-х годах 20-го века. Основная причина возникновения этой идеи – преобладание предложения над спросом после окончания дефицита. Целевая аудитория стала внимательнее выбирать товары. В связи с этим предприниматели начали делать акцент на потребностях своих покупателей. Все это привело к тому, что клиентоориентированность стала одним из важнейших направлений в бизнесе.
Процессный подход рассматривает управление как контроль над процессами. У этого термина есть много разных определений, однако чаще всего используется то, которое указано в стандарте ISO 9001. Процесс – это набор взаимодействующих между собой видов деятельности в компании.
Главное свойство процессов – это их систематичность. Все действия, происходящие в рамках процесса, не должны быть случайными.
Выделяют три основных подхода к управлению:
Чаще всего предприниматели используют функциональный подход. Однако его недостаток заключается в том, что адаптировать бизнес под изменения, происходящие вовне, используя этот подход, довольно сложно. Несмотря на то, что ситуационный подход предоставляет большое количество инструментов для управления, есть риск утратить контроль над работой подчиненных.
Процессный подход – это наиболее сбалансированная модель. Работа проходит в соответствии с определенными правилами, но в то же время сотрудники преследуют общую цель подготовить качественный продукт, который будет интересен целевой аудитории, и укрепить позиции компании на рынке.
Процессный подход к управлению организацией подразумевает использование следующих ключевых элементов:
Рассмотрим, что из себя представляет каждый из них.
Кому подойдет процессный подход? Прежде всего компаниям, численность сотрудников в которых достигает 50 человек. Большое количество работников подразумевает большое количество взаимодействий между ними. В этом случае новый подход позволит ускорить работу.
Использование процессного подхода также подойдет тем организациям, основа деятельности которых – это повторяющиеся действия. Так, например, большинство банков ежедневно выполняет одинаковые операции. Наконец, процессный подход стоит использовать там, где требования к срокам выполнения задач достаточно высокие.
Цели применения процессного подхода
Процессный подход применяется с целью сформировать в компании горизонтальные связи. Таким образом отделы и их сотрудники, которые работают над одним процессом, смогут решать свои задачи без прямого участия руководителей. Такая методика нацелена на получение эффективного результата в короткие сроки.
Самостоятельное координирование деятельности позволяет сфокусироваться на общей работе всей организации, а не только на результатах каждого отдела. Процессный подход к управлению характеризуется кардинальным изменением привычной структуры.
У данного подхода можно выделить четыре цели:
Но в то же время самая главная цель процессного подхода – это создание ценного для потребителей конечного товара или услуги.
Главная составляющая в подобной методике – это процесс. Поэтому, как гласит один из ее принципов, структуру компании составляют не отделы, а процессы.
Методология процессного подхода включает пять основных принципов:
Использование таких принципов на предприятии позволяет увеличить эффективность его деятельности. Однако для того, чтобы методика действительно работала, важен высокий показатель корпоративной культуры.
Внедрение процессного подхода предполагает, что персонал, который работает в разных отделах, будет активно взаимодействовать между собой. Если это правило соблюдается, то принципы помогут перейти от функционального к процессному подходу.
Также процесс в процессном подходе имеет ряд функций:
Преимущество использования такой системы в первую очередь состоит в увеличении производительности труда. Поскольку каждый сотрудник знает, какие задачи ему необходимо выполнить и отвлекаться на дополнительную работу не нужно, время выполнения, а вместе с ним и KPI, значительно увеличивается.
Работа в компании становится более прозрачной. Разработанные на основе процессов регламенты позволяют проследить, что именно происходит на предприятии и нужны ли бизнесу изменения. Кроме этого повышается качество производимых товаров или услуг. Это объясняется тем, что основой процессного подхода является клиентоориентированность.
Внедрение процессного подхода к управлению
Прежде чем переходить на новый формат менеджмента, необходимо убедиться, что в компании соблюдены три главных условия:
ВАЖНО! Не стоит использовать процессный подход для небольших компаний. В организациях, где работает немного людей, такая методика, напротив, создаст лишние проблемы: одна из них – это необходимость постоянно обновлять регламент. Кроме этого процессный подход не подойдет компаниям, где сотрудники в своей работе независимы от них. Примером можно назвать агентства недвижимости – здесь взаимодействие сотрудников между собой минимально.
Чек-лист для успешного внедрения такой модели управления:
Процессный подход к управлению на примере банка
Наиболее показательный пример внедрения процессного подхода – это система управления в банках. Деятельность почти любой банковской организации построена на бизнес-процессах. Поэтому целесообразно использовать именно такую модель не только для оперативного, но и для стратегического управления.
Качество продуктов и услуг, представленных банком, характеризуется качеством выполняемых процессов. Чтобы определить их, необходимо сначала выделить глобальные цели банка. На основании этих целей формируется классификация процессов.
Самые важные для банка цели – это:
Для каждой из этих целей можно определить три типа процессов в рамках такого подхода к управлению:
Процессный подход к управлению подразумевает наличие ответственного сотрудника, который будет следить за процессами. Фактически он становится главным руководителем. Ему необходимо делегировать полномочия участникам процессов.
Несмотря на это, монополия на руководства при такой модели утрачивается. В рамках процессного подхода все сотрудники подчиняются не конкретному лицу (начальнику), а общей цели, которая заключается в успешном завершении процессов и получении конечного результата.