Что необходимо контролировать руководителю

10 качеств эффективного руководителя

Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.

4. Отмечает потенциал других людей

В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрирует ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

10. Проявляет эмпатию

Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.

Это образ мышления, который позволяет лидерам:

Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.

Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?

Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

1. Обязанность «Организация выполнения»

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность «Анализ результатов»

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Об особенностях практического применения

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

Источник

Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками

Редактор выходного дня RB

Это практическое пособие для начальников по грамотному руководству своими подчиненными. В нем нет призывов изменить свою жизнь, только понятные и практичные инструменты с конкретными примерами.

Мы публикуем (с небольшими сокращениями) главу «Работа с сотрудниками», которая объясняет, почему сотрудники могут неэффективно выполнять свою работу, и как это исправить.

Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.

Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.

А это значит, что нужно с каждым подчиненным создать план контроля его работы и план профессионального развития.

И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.

Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами.

Причины некачественной работы

Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.

Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.

Тест: привлечёт ли твой стартап финансирование?

И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.

Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.

Недостаток знаний об организации

Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.

В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…

Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.

А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.

И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.

По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.

Но руководители этих подразделений, чтобы не создавать себе дополнительной нагрузки, просто заявляли: «Тебе нужна информация — вот и собирай». И стали отказывать в помощи.

А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.

И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.

Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.

И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.

А сами вспомнили о метакогнитивном искажении, которое называется «проклятие знаний» и формулируется так: «Я не знаю, чего вы не знаете».

Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.

Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.

Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать.

Недостаток профессиональных знаний

Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.

Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.

Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.

— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.

А причина оказалась очень проста. Человек не умел профессионально работать с электронными таблицами, поэтому выполнял расчеты вручную. Что, конечно же, отнимало у него массу времени.

— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.

— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам.

— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?

— Вот это предложение мне нравится.

Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.

И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.

Мы часто обращаем внимание только на очевидные знания, нужные для профессиональной деятельности. Инженера проверяем на умение рассчитывать конструкции, программиста — писать код, бухгалтера — на знание проводок.

Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.

А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.

А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы.

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.

Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.

Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.

А надо сказать, что пунктуальность крайне важна, когда речь идет о руководителях. Она и для исполнителей важна, но им иногда можно дать послабление.

Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.

И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.

Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.

В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.

У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.

Здесь нужно оговориться, что изменить привычки человека, не заходя в его личное пространство, почти невозможно. Ко всему прочему, привычкам нельзя обучить. Человек может только привить их себе сам.

А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.

Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.

После этого у нас состоялся примерно такой разговор.

— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.

— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.

Сейчас выделим те события, на которые ты должен являться вовремя, даже если разверзнется ад.

Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.

— И что будет, если у меня не получится?

— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?

— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.

— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.

— Я понял. Буду работать в этом направлении.

Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.

Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.

Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.

Пусть и не сразу, но он сумел привить себе новые привычки. Что, кстати, очень облегчило работу, когда мы вынужденно перешли на удаленку.

Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.

А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.

У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.

По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.

Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.

А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.

И естественно, для меня процесс проверки превращался в ад. По сути, мне нужно было каждый раз писать список замечаний и отправлять каждый документ на переработку. Что меня совершенно не устраивало.

При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.

Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.

Старая привычка не сдавалась, а новая не вырабатывалась. И в результате через полгода нам пришлось расстаться с этим сотрудником, так как я не мог себе позволить плотно контролировать каждую страницу подготовленных им документов.

Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.

Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.

Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.

А так как большая часть организационных изменений связана именно с изменением привычек сотрудников, то и происходят они далеко не в том темпе, которого хотелось бы инициаторам.

И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.

Отсутствие необходимых способностей

Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.

Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.

Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.

Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.

Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.

Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.

И способности практически не могут быть объектом управленческого регулирования. Тем более быстрого. Но далеко не все руководители это понимают.

А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.

Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.

А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.

У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.

Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.

И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.

Он аккуратно записал ее фразы, подготовился к обратной связи и предложил ей исправить свою речь. И был шокирован тем, что девушка в принципе не понимала ни того, в чем ошиблась, ни того, как можно создать альтернативные варианты.

Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.

И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.

А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.

Конечно, перед тем, как сделать вывод об отсутствии у сотрудника нужных для выполнения работы способностей, стоит неоднократно его протестировать. Но если все же выявилось такое несоответствие, стоит сдаться и помочь сотруднику выбрать другую карьеру.

Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.

Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие.

Другие причины

Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.

Например, вы можете обнаружить, что у ваших подчиненных возник конфликт, из-за которого они перестали обмениваться информацией и помогать друг другу. В этом случае нужно работать с трудовым поведением каждого из них.

Усталость

Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.

Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.

Планирование работы с сотрудниками

Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.

Для планирования вам понадобится такая табличка.

В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия.

Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника.

В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.

Так как нередко качество работы сотрудника зависит не только от него, но и от других ваших подчиненных, а иногда и смежников, то именно в этой графе запланируйте работу с ними при необходимости.

И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.

Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.

Источник