Что необходимо для осуществления мониторинга
Что необходимо для осуществления мониторинга
Статья 96. Мониторинг
1. Под мониторингом в целях настоящего Федерального закона понимается режим дистанционного государственного контроля (надзора), заключающийся в целенаправленном, постоянном (систематическом, регулярном, непрерывном), опосредованном получении и анализе информации о деятельности граждан и организаций, об объектах контроля с использованием систем (методов) дистанционного контроля, в том числе с применением специальных технических средств, имеющих функции фотосъемки, аудио- и видеозаписи, измерения, должностными лицами контрольного (надзорного) органа в целях предотвращения причинения вреда (ущерба) охраняемым законом ценностям.
2. Мониторинг основан на добровольном участии контролируемых лиц и осуществляется в случаях, установленных положением о виде контроля, по заявлению контролируемого лица на условиях соглашения между контролируемым лицом и контрольным (надзорным) органом.
3. Требования, которым должно соответствовать контролируемое лицо для осуществления мониторинга, устанавливаются положением о виде контроля.
4. Порядок организации и осуществления мониторинга устанавливается положением о виде контроля, соглашением между контрольным (надзорным) органом и контролируемым лицом.
5. Положение о виде контроля регулирует порядок подключения контролируемого лица (объекта) к автоматизированным информационным системам сбора и обработки данных, работающим в автоматическом режиме, специальным техническим средствам, имеющим функции фотосъемки, аудио- и видеозаписи, измерения, иным средствам сбора или фиксации информации, порядок доступа к указанным информационным системам и иным средствам сбора или фиксации информации, порядок обмена документами и иной информацией, а также характеристики автоматизированных информационных систем сбора и обработки данных, средств сбора или фиксации информации, места их установки, их количество, требования к необходимому программному обеспечению и при необходимости иные условия.
6. Форма соглашения о мониторинге утверждается контрольным (надзорным) органом и не может предусматривать преимущества для отдельных контролируемых лиц или оказание предпочтения отдельным контролируемым лицам.
7. Техническое оснащение и сопровождение мониторинга на объектах контролируемого лица производятся за счет контролируемого лица, если иное не установлено положением о виде контроля или соглашением о мониторинге.
8. Мониторинг осуществляется на основании решения контрольного (надзорного) органа, выпускаемого по результатам проведения оценки соответствия контролируемого лица требованиям, предъявляемым к нему для осуществления мониторинга, технической готовности контролируемого лица и контрольного (надзорного) органа к информационному взаимодействию в рамках мониторинга и заключения соглашения о мониторинге.
9. Соглашением о мониторинге между контролируемым лицом и контрольным (надзорным) органом может предусматриваться срок осуществления мониторинга, который не может быть менее одного года.
10. Уполномоченное должностное лицо контрольного (надзорного) органа принимает решение о прекращении осуществления мониторинга в одном из следующих случаев:
1) выявление несоответствия контролируемого лица требованиям, предъявляемым к нему для осуществления мониторинга, в том числе к технической оснащенности и сопровождению мониторинга;
2) неисполнение контролируемым лицом положений соглашения о мониторинге между контролируемым лицом и контрольным (надзорным) органом;
3) подача контролируемым лицом заявления о прекращении осуществления мониторинга;
4) иные случаи, установленные положением о виде контроля.
11. Контрольный (надзорный) орган уведомляет контролируемое лицо о прекращении мониторинга в течение десяти дней со дня принятия решения о прекращении осуществления мониторинга.
12. Федеральным законом о виде контроля может быть предусмотрено осуществление обязательного мониторинга в отношении контролируемых лиц, соответствующих критериям, установленным федеральным законом о виде контроля.
13. Порядок организации и осуществления обязательного мониторинга устанавливается положением о виде контроля.
14. Техническое оснащение и сопровождение обязательного мониторинга производятся за счет средств соответствующего бюджета бюджетной системы Российской Федерации, если иное не установлено федеральным законом о виде контроля.
15. Обязательный мониторинг осуществляется без ограничения срока его проведения.
16. Контролируемые лица, в отношении которых осуществляется обязательный мониторинг, освобождаются от плановых контрольных (надзорных) мероприятий в отношении соблюдения обязательных требований, являющихся предметом такого мониторинга.
17. В случае получения в ходе мониторинга, в том числе обязательного мониторинга, сведений о фактах нарушения обязательных требований контрольный (надзорный) орган принимает решения в соответствии с частью 2 статьи 90 настоящего Федерального закона.
Что необходимо для осуществления мониторинга
1. Сущность и содержание мониторинга и оценки деятельности. Субъект мониторинга и оценки деятельности;
2. Принципы мониторинга
3. Роль и оценка персонала;
4 Средства мониторинга и оценки деятельности. Рекомендации по созданию системы мониторинга и оценки деятельности.
5. Проблемы оценки деятельности в мониторинге
1. Сущность и содержание мониторинга и оценка деятельности. Субъект мониторинга и оценка деятельности.
Мониторинг — непрерывный процесс наблюдения и регистрации параметров объекта, в сравнении с заданными критериями.
Мониторинг — система сбора/регистрации, хранения и анализа небольшого количества ключевых (явных или косвенных) признаков/параметров описания данного объекта для вынесения суждения о поведении/состоянии данного объекта в целом. То есть для вынесения суждения об объекте в целом на основании анализа небольшого количества характеризующих его признаков.
Мониторинг — систематический сбор и обработка информации, которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения, а также, косвенно, для информирования общественности или прямо как инструмент обратной связи в целях осуществления проектов, оценки программ или выработки политики.
Мониторинг используется в тех случаях, когда в построении какого-либо процесса необходимо постоянно отслеживать происходящие в реальной предметной среде явления с тем, чтобы включать результаты текущих наблюдений в процесс управления.
Содержание мониторинга составляет:
1) периодический сбор информации по предмету мониторинга;
2) наблюдение за состоянием эффективности управления объектов мониторинга;
4) непосредственное обследование и оценка эффективности управления объектами мониторинга;
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом:
Показатели собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.
При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономию ресурсов и др.).
Показатели степени удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Косвенными показателями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.
2. Принципы мониторинга
К мониторингу предъявляются определенные требования, которые сформулированы в виде принципов.
3. Роль и оценка персонала.
Задача отбора внешних кандидатов состоит в том, чтобы отсеять потенциально «вредных» кандидатов и отобрать максимально «полезных».
При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли. Для этого оптимально использование профильного бизнес-кейса, отражающего требования новой должности.
При выявлении кадрового резерва необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы. Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения.
Для выявления потребности в обучении важно оценить, какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для выполнения поставленных перед ним задач.
Создание индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и навыков сотрудника для успешного выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов, ограничений человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям.
Оценка персонала в зависимости от масштаба компании
Оценка персонала в малом бизнесе
Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR.менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.
После приема кандидата на работу HR.менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.
Если в компании зафиксирована большая текучесть технического персонала, то для его подбора лучше привлечь специального рекрутера, чтобы основные усилия HR.менеджера были направлены на работу с ключевым персоналом.
Результаты данного интервью могут быть представлены в описательной форме или выражено в цифрах.
Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.
Оценка персонала в среднем бизнесе
В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора «правильных» людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным.
В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений.
Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес.кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.
Для создания технологии оценки персонала, включающей профильные бизнес-кейсы, личностные опросники и тесты способностей, необходимый методический материал, как правило, заказывается и приобретается у компаний, которые специализируются на разработке технологий оценки персонала. После специального обучения внутренние HR.специалисты проводят оценку большинства кандидатов.
Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке труда соизмерима со стоимостью услуг менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам.
Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.
Оценка персонала в крупном бизнесе
При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR.функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.
Результаты оценки персонала крупной компании должны позволять сравнивать всех сотрудников друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении HR.функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки. Очевидно, что решение этой задачи возможно только в том случае, если оценка персонала выделена как отдельная HR.функция и находится в руках специалистов (внутренних или внешних, в зависимости от подхода компании).
Создание же системы оценки персонала будет состоять из следующих этапов:
1) Разработка модели компетенций;
2) Профилирование должностей;
3) Выбор оптимальных методов для оценки компетенций;
4) Создание форм предоставления результатов;
5) Адаптация автоматизированной системы для хранения результатов оценки.
При унификации результатов оценки и их релевантности для принятия кадровых решений необходимо разработать единый набор профессионально важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения компанией ее стратегических целей. В этой модели компетенций могут быть обобщены представления компании о том, какие сотрудники ей важны, проявление каких качеств будет поощряться, на развитие каких навыков будут выделены деньги.
Потребность оценить степень выраженности у сотрудника важных для его будущей должности компетенций предъявляет методам оценки еще одно требование: по результатам оценки мы должны получать не просто цифры, а оценку по компетенциям.
Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.
4. Средства мониторинга и оценки деятельности. Рекомендации по созданию системы мониторинга и оценки деятельности.
Средства оценки деятельности — третий сущностный элемент оценки, при помощи (точнее посредством) которого субъект оценки оценивает деятельность объекта. К средствам оценки относятся не только программы, процедуры, методы и технологии, но, как уже говорилось, лица и органы (организованные или неорганизованные), которым субъект оценки делегировал свои полномочия, тем самым, используя их в качестве средств оценки.
Более подробно методы и технологии, составляющие инструментальную, отторгаемую от субъекта, часть средств оценки деятельности будут освещены в следующем параграфе “Оценка деятельности: методы и технологии”.
Экспресс-анализ сущностных элементов оценки деятельности показывает, что конкретные формы их проявления зависят от множества разнообразных факторов, в число которых принципиальное значение имеет уровень технологичности деятельности. Технологичность присуща процессам в различных областях человеческой деятельности.
Технология — это система последовательно осуществляемых действий, (операций, процедур), которая позволяет получать определенный результат независимо от ситуации и содержания отдельной операции.
Если деятельность высоко технологична, формализована, имеет фиксированные результаты, в основе систем ее оценки лежат те или иные способы количественного выражения результатов труда. И все проблемы связаны, как правило, с поиском наиболее точных методов измерения результатов труда.
Иначе обстоит дело при оценки деятельности, степень формализованности которой в настоящей момент крайне низка и не существует научно-обоснованных и практически выявляемых результатов. Данное обстоятельство во многом объясняет те проблемы, которые возникают при оценке руководителя или работников нематериального производства, “умственного труда”. “Идеал” обыденного взгляда на проблему оценки — изгнать субъекта и оценить объективно, то есть исключить зависимость от произвола субъекта.
Поэтому решение большей части проблем оценки деятельности связано с выработкой принципов оценивания, которым необходимо следовать в процессе оценки деятельности. Среди авторов литературы, посвященной проблемам оценки, не существует единообразия в подходах к определению принципов оценки деятельности.
Так, авторы коллективной работы под руководством Базарова Т.Ю. считают, что деятельность необходимо оценивать:
1. объективно — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
2. надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
3. достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
4. с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5. комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
6. процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
7. проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и самосовершенствованию.
Л.И. Меньшиков предлагает несколько иную систему принципов оценки деятельности. Он обращает внимание на необходимость соблюдения таких принципов, как:
5. Единство требований оценки для всех объектов оценки, то есть единство критериев, факторов и самой процедуры оценки для всех объектов оценки в той или иной группе персонала;
7. Результативность, то есть обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
8. Максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует большое разнообразие систем оценки деятельности, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Рекомендации по созданию системы оценки деятельности
— решения по оценке деятельности не должны различаться для лиц разного пола, возраста национальности и религии (во избежание упреков в дискриминации);
— следует использовать целевую не порочащую информацию;
— каждому работнику организации должна быть доступна официальная система жалоб и пересмотра решений ( то есть каждый должен иметь право на апелляцию);
— в процедуре оценки должно участвовать более одного независимого оценщика (для большей объективности);
— при написании выводов следует ограничиваться официальной системой принятия кадровых решений (для единства кадровой политики);
— оценщики должны иметь доступ ко всем материалам, характеризующим деятельность;
— следует избегать оценки таких качеств, как “надежность”, “энергичность”, “способность”, личные отношения” (подобные качества невозможно оценить количественно и оценка подобных качеств всегда будет субъективной);
— результаты оценки, по возможности, должны проверяться эмпирически;
— стандарты деятельности должны быть известны работникам (как в целях избежания возможных конфликтов, так и для создания некоего “идеала”, к которому надо стремиться);
— оценщиков следует снабжать четкими указаниями по процедуре проведения и параметрам оценки (для получения достаточно полных и нужных сведений);
— оценку одновременно следует проводить по отдельным специфическим навыкам, а не “в общем” (избыток информации также вреден, как и ее недостаток);
— по окончании оценки и подведении итогов необходимо предоставить работникам возможность ознакомиться с решениями относительно них (при этом, желательно, с указанием причин того или иного решения).
5. Проблемы оценки деятельности в мониторинге
Проблемы оценки деятельности:
1. Нет оценки реальной производительности — зачастую оценка, которую выполняют менеджеры, сосредоточена на «человеке», включая характеристику его личных «качеств» (например, обязательности), знаний (например, технических знаний) или поведения (например, посещаемости). Несмотря на то, что эти факторы могут влиять на производительность, они не могут измерить реальный результат деятельности. Если вы хотите оценить человека, назовите этот процесс «оценка личности». Производительность же это не что иное, как: качество, объем, ценность выпускаемой продукции в денежных единицах, и оперативность.
2. Нерегулярная обратная связь – если основной целью процесса является выявление и решение проблем производительности, то проводить оценку всего лишь раз в год достаточно глупо. Программы оценки/контроля качества в любой другой сфере бизнеса осуществляется в режиме реального времени. Формальная обратная связь должна предоставляться по меньшей мере раз в квартал, так как это предусмотрено процессом в “GE”.
3. Оценка не базируется на данных — большинство процессов полагаются всецело на память тех, кто проводит оценку, ведь предварительное заполнение форм с внесением данных для обоснования решений считается слишком трудной задачей. Более того, большинство критериев оценки являются «расплывчатыми» и субъективными.
4. Отсутствие метрик эффективности — многие соглашаются с тем, что целями процесса является признание результата, осуществление обратной связи с указанием на слабые стороны, определение потребности в обучении, а также выявление низкопроизводительных работников. К сожалению, ответственные за процесс сами редко оценивают вклад своих процессов в достижение этих целей. Напротив, самой распространенной единицей измерения, касающейся оценки деятельности, является процент завершенных процессов.
5. Отсутствие индивидуальной ответственности – менеджеры не оцениваются и не привлекаются к ответственности за предоставление точной обратной связи. Хотя они и могут получить нагоняй за не вовремя выполненную оценку, нет никаких взысканий за работу, проделанную спустя рукава, или допущенные ошибки, что встречается сплошь и рядом. Когда одна из компаний попыталась избавиться от недисциплинированного сотрудника, выяснилось, что его менеджер оценил его как лучшего в своем подразделении и наградил его званием «лучший сотрудник года».
Проблемы, относящиеся к процессу
6. Процесс никак не связан с системой поощрений — во многих организациях повышение зарплаты, получение премии или продвижение по карьерной лестнице за результаты совершенно не связаны с итогами оценки деятельности сотрудника. Когда нет четкой связи, сотрудники и менеджеры вряд ли будут относиться к процессу серьезно.
7. Недостаточная интеграция — процесс не полностью интегрирован с системами компенсации, управлением результативностью, развитием, или подбором и расстановкой кадров (внутренние переводы сотрудников). Недостаточная интеграция и координация приводит к дупликации и упущенным возможностям.
8. Личные баллы превышают показатели производительности команды — без должного контроля очень часто складывается ситуация, когда средний балл членов команды оказывается выше реальной производительности команды в целом (например, команда добилась выполнения 80% поставленных целей, когда как средняя оценка деятельности ее членов составила 95%).
9. Каждый год оценивается обособленно — каждая оценка деятельности по своему определению охватывает конечный промежуток времени. Однако если целью этого действия является оценка потенциала и выявление закономерностей, то производительность сотрудника должна оцениваться за период в несколько лет.
10. Отсутствует полноценная оценка команды – несмотря на то, что отдельные сотрудники подвергаются оценке, в организациях отсутствует одновременная полноценная оценка команды. Очень часто работающие на полставки вовсе не учитываются.
11. Сосредоточенность на слабом звене — большинство систем оценки деятельности сосредоточены на отстающих работниках. Высокопроизводительным сотрудникам уделяется гораздо меньше внимания, таким образом, нет системы сбора данных об их передовом опыте и обмена этим опытом с другими.
12. Бесполезность в решении юридических вопросов — оценка деятельности может стать настоящим врагом руководителя в делах, связанных с жалобами и судебными разбирательствами. Несмотря на то, что сам процесс может быть идеально разработан, плохое его исполнение менеджерами часто приводят к таким результатам оценки деятельности, которые не могут помочь в применении дисциплинарного наказания. Среди ошибок встречаются «вольные суждения», записки, небрежно написанные от руки, обобщения по расовому, половому или возрастному признаку, а также оценки, которые не соответствуют данным производительности. Исследование, проведенное в моем университете, показало, что несмотря на то, что выходцы из Азии получали высшую оценку производительности, каким-то образом их средний рост зарплаты оказывался ниже всех остальных. Когда данные были предъявлены директору по управлению персоналом, он был вне себя от бешенства, что кто-то произвел расчеты и разоблачил очевидную дискриминацию.
13. Отсутствие второго мнения — несмотря на то, что процесс может оказывать влияние на заработную плату, гарантию занятости, и возможности карьерного роста, во многих фирмах оценка проводится одним менеджером. Если и привлекается мнение еще одного оценщика, оно может оказаться формально поверхностным, поэтому не обеспечивает ни точности, ни справедливости.
14. Нет ни надежности, ни достоверности — большинство менеджеров процесса не делают периодических отчетов, подкрепленных метриками и доказывающих, что процесс остается постоянно повторяемым (надежным) и дает точную оценку деятельности (является достоверным).
15. Перекрестное сопоставление не требуется — одной из целью процесса часто является сравнение сотрудников, выполняющих одинаковую работу. К сожалению, большинство процессов оценки (за исключением принудительного ранжирования) не требуют от менеджеров проводить параллельное сопоставление, сравнивая всех членов команды друг с другом.
16. Засекреченность результатов оценки — хотя существует общепринятая практика вывешивать на доску объявлений результаты производительности менеджеров по продажам, итоги оценки деятельности обычно хранятся в секрете. Такой чрезмерный режим секретности может позволить менеджерам выбирать любимчиков, дискриминировать, и быть всецело субъективными. Неразглашение рейтингов позволяет менеджерам избегать открытых разговоров о беспристрастности их мнения.
17. Менеджер процесса не имеет полномочий — зачастую процесс управляется HR-администраторами низшего звена, которые не совсем понимают сущность производительности и продуктивности.
18. Не поставлены цели процесса — в целом, процесс осуществляется без четких и измеримых целей, в результате чего процессу не достает сосредоточенности.
19. Не учитываются особенности других регионов мира — большинство процессов и форм «централизованны с ориентацией на головной офис», без учета культурных, языковых и юридических различий.
20. Проблемы, связанные с принудительным ранжированием — при всех преимуществах принудительного ранжирования применение этой системы может серьезно подорвать моральный дух коллектива и повлечь за собой серьезные проблемы в сфере PR.
21. Нет расчетов по окупаемости (ROI) — HR по-прежнему не в состоянии регулярно представлять экономическое обоснование своих мер, приводя в качестве аргументов добавленную ценность по отношению к продолжительности и стоимости процесса.
Проблемы, связанные с инструментами (формами)
22. Не учитывается этническое и социокультурное разнообразие — слишком часто для большой, но неоднородной группы сотрудников применяется одинаковая форма оценки (например, форма для всех, работающих на почасовой ставке, для всех работающих на окладе, всех менеджеров и т.д.). В результате, форма оценки не подходит под данный тип должности. Индивидуальные потребности могут быть учтены только в методах управления по результатам.
23. Недостаточная гибкость процесса по отношению к конкретному бизнесу – части оценочного процесса не обладают достаточной гибкостью, чтобы соответствовать изменяющимся задачам бизнеса.
24. Равнозначность факторов — в большинстве форм все факторы оценки имеют равную значимость. В идеале же им должна присваиваться различная важность в зависимости от относительной значимости для конкретной должности (например, уровень обслуживания менее важен для позиции уборщика, чем для позиции менеджера по продажам).
25. Непоследовательный выбор систем оценки в одной форме — не так редки случаи, когда менеджеры ставят одну оценку (высокий, средний или низкий) по шкале Ликерта, но используют совершенно другую технику, ставя оценку в графе «общая оценка». В итоговой словесной характеристике также может появиться совершенно иная система оценки.
26. Отсутствие связи с должностной инструкцией – Во многих случаях, факторы, указанные в форме, абсолютно не согласуются с тем, что указано в должностной инструкции сотрудника, это относится к критериям получения премии или целям на год. Это может запутать сотрудников, из-за чего они теряют четкие ориентиры.
Проблемы с менеджерами/исполнением
27. Недостаточная подготовка менеджеров — в большинстве организаций менеджеров не обучают тому, как оценивать и давать честную обратную связь. Если процесс включает в себя компонент «организация и планирование карьеры», то возрастает вероятность того, что менеджеры не знают, как содействовать карьерному продвижению своих подчиненных.
28. «Трусливые» менеджеры — некоторые менеджеры пойдут на все, чтобы избежать принятия жестких решений или прямой конфронтации. Некоторые отказываются от дифференциации и предпочитают «размазать кашу по тарелке» (равномерное распределение), другие всем выставляют рейтинг «чуть выше среднего». Некоторые менеджеры дают слишком расплывчатую обратную связь, чтобы никого не обидеть. Поэтому увольнения по результатам оценки случаются крайне редко.
29. «В обход системы» — зачастую менеджеры искусственно завышают или занижают рейтинг отдельных сотрудников, чтобы сэкономить средства или удержать сотрудника в тени, сдерживая его продвижение по карьерной лестнице. Некоторые из эгоистичных побуждений ставят балл чуть ниже требуемого для повышения заработной платы, а другие ставят слега завышенный бал, чтобы не применять дисциплинарное взыскание.
30. Ошибки восприятия по памяти — менеджеры, особенно те, кто в процессе оценки не обращаются к файлам или данным по сотрудникам, склонны оценивать, основываясь на событиях, произошедших в течение последних несколько месяцев (а не в течение всего года).
31. Проблемы корпоративной культуры — субъективные оценки могут сдерживать культурные изменения в организации. В некоторых культурах организаций есть стандарты и ценности, которые оказывают влияние на оценку деятельности. К примеру, в одной из организаций новые сотрудники автоматически получали средний рейтинг за первый год работы независимо от их действительных показателей результативности. Один из таких лучших сотрудников-новичков, получив такой подарок от корпоративной культуры, сразу же уволился.
33. Менеджеры не знают подчиненного, которому дают оценку — менеджеры больших и глобальных организаций, включая тех, кто занял эту должность недавно, иногда вынуждены делать оценку сотрудникам, которых они практически не знают. Менеджеры, которые совсем недавно получили повышение по службе, вынуждены оценивать ±воих вчерашних друзей и коллег. После слияния менеджеры не уверены, нужно ли давать оценку деятельности в течение целого года или только за период «после слияния».
34. Секретные коды — я работал с армейской частью, где по сложившейся традиции всем выставлялись высшие баллы. Поэтому вышестоящие офицеры проводили оценку, расшифровывая «кодовые слова» в небольшой письменной характеристике, входящей в форму оценки. К сожалению, если ваш командир не знал этих кодовых слов, ваши карьерные перспективы были бы весьма ограниченными.
35. Зеркальная оценка — большинство людей, и менеджеры в этом вопросе не исключение, склонны давать более положительную оценку людям, похожим на них самих. Это может привести к дискриминации.
36. Менеджеров не поощряют — менеджеры, которые действительно со всей серьезностью подходят к делу, дают честную обратную связь и работают над повышением результативности своих подчиненных, никак не поощряются и не признаются.
37. Менеджеры не признают процесс своим — очень часто менеджерам кажется, что они не несут ответственность за процесс, поэтому они прилагают минимум усилий, предпочитая обвинять во всем HR. Отношение менеджеров было бы прямо противоположным, если бы им продемонстрировали прямую взаимосвязь, доказывающую что менеджеры, отлично справляющиеся с оценкой деятельностью, числятся наиболее высокоэффективными сотрудниками, повышают свои результаты и могут рассчитывать на премию.
Проблемы, связанные с сотрудниками/подчиненными
38. Сильная тревога — поскольку процесс чрезвычайно субъективен и нет установленных заранее исходных данных результативности, неопределенность может привести к тому, что многих сотрудников охватывает сильнейшее чувство тревоги за несколько недель до оценочного процесса. Менеджеров также может тревожить неопределенность, связанная с реакцией сотрудника на оценку. Я лично знаю одну сотрудницу, которая перед началом оценки была искреннее уверена, что ее уволят, а оказалось, что она получила лучшие оценки среди всех членов команды. Сотрудники должны точно себе представлять, каковы будут результаты оценки задолго до назначенной даты собеседования.
39. Односторонняя связь — некоторые менеджеры просто дают своим подчиненным форму на подпись, даже не интересуясь об их мнении. Многие сотрудники настолько запуганы менеджерами и самим процессом, что ничего не смеют сказать во время или после оценочного собеседования.
40. Невозможность проведения самооценки — даже если какой-либо амбициозный сотрудник захотел бы провести самооценку, чтобы узнать свой уровень результативности в середине года (чтобы самосовершенствоваться), большинство процессов не дает доступа к инструментам оценки. Идеальным решением было бы обеспечить каждого сотрудника виртуальной оценочной таблицей и процессом управления собственной результативностью.
41. Отсутствуют предупреждения — большинство процессов не дают возможности предупреждать сотрудника в середине года, если их результативность неожиданно упала до недопустимо низких уровней.
42. Невозможность выбрать оценщика — за исключением нескольких фирм, таких как «Sun», в большинстве случаев сотрудники не имеют право голоса при выборе того, кто будет его оценивать (чем и отличается оценка 360).
43. Односторонний процесс — в большинстве случаев никто также не интересуется мнением сотрудников о факторах, по которым их оценивают, по периодичности оценки, и о форме, в которой они получают обратную связь. Еще реже менеджер процесса проводит регулярные опросы среди оцениваемых, чтобы получить их предложения по совершенствованию этого процесса.
44. Не предусмотрен процесс подачи апелляций — сотрудникам, не согласным с итогами оценки, редко предоставляется возможность оспорить результаты, привлекая независимого арбитра.
45. Вопросы, связанные с удержанием — цена, которую в итоге вы платите за «несправедливую» оценку, может заключаться в том, что такой несовершенный процесс распугивает лучших сотрудников, например, когда за превосходную результативность их никак не отмечают или не признают и не вознаграждают.
46. Возможные многочисленные эмоциональные последствия — если оценка деятельности имеет множество изъянов, вполне ожидаемо снижение уровня вовлеченности, доверия, силы бренда работодателя, командной работы, и новаторских предложений. Вполне вероятно, что раздраженные сотрудники перестанут больше рекомендовать потенциальных кандидатов.
Проблемы, связанные с выбором времени
47. Процесс, отнимающий много времени — большинство форм оценки невероятно длинные, на их заполнение уходит масса времени. В результате, некоторые менеджеры обзаводятся привычкой повторно использовать прошлогодние формы оценки. Если при собеседованиях требуется присутствие HR, количество потраченного времени возрастает в разы.
48. Ретроспективный подход — процесс сосредоточен на получении обратной связи о событиях прошлого года, а не на обсуждении необходимых изменений в работе и требований к навыкам, обусловленных стратегией бизнеса.
49. Отсутствие координации с жизненными циклами бизнеса – некоторые даты оценки не совпадают с окончанием основных периодов или сезонов в бизнесе, когда сдаются отчеты по всем прочим бизнес результатам.
50. Отсутствие синхронности — если днем проведения ежегодной оценки сотрудника выбирается дата его приема на работу, то оценка всей команды не осуществляется одновременно.
1. Что такое мониторинг?
2. Что составляет содержание мониторинга?
3. Что такое оценка деятельности подразделений управления персоналом?
4. Какие показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом вы знаете?
5. Что такое абсентеизм?
6. Какие принципы мониторинга существуют?
7. В чем состоит задача отбора внешних кандидатов?
8. От чего зависит оценка персонала?
9. Перечислите этапы создания системы оценки персонала.
10. Что такое средства оценки деятельности?
11. Как необходимо оценивать деятельность коллективной работы по мнению Базарова Т.Ю.?
12. Назовите рекомендации по созданию системы оценки деятельности?
13. Какие проблемы оценки деятельности перечислены в лекции?