Что нельзя отнести к функции мотивация
Мотивация как функция менеджмента
В то же время мотивация (мотив) — одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. В их формулировке под мотивацией или мотивом надо понимать опредмеченную потребность, хотя их не следует путать с потребностью и целью как таковыми. У человека мотивация имеет под собой также интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на ее процесс.
Термин на английском языке – motivation (Employee motivation –мотивация сотрудников)
Содержание
Теории мотивации
Х. Шольц в зависимости от предмета анализа делил теории мотивации на три главных направления:
• Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга.
• Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера — Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина.
Виды мотивации
Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной. Связь мотивации с внутренними потребностями Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп:
• физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти — нeoбxoдимыe для выживaния;
• пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;
• coциaльныe пoтpeбнocти — пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;
• пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;
Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими.
Мотивация как средство эффективного менеджмента
Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера (См. Организация как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента, Контроль как функция менеджмента). Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.
Оценивание и мотивация
В психологическом смысле выделяют три разновидности оценивания:
В ходе экспериментального исследования три группы молодых людей в лабораторных условиях выполняли одну и ту же работу, при этом независимо от результатов: первую группу поощряли одобрением, вторую группу порицали замечанием, третью группу обходили вниманием. Оказалось, что наихудшие результаты показала третья группа, немного лучшие — вторая, а наилучшие — первая группа.
Руководитель не должен отмалчиваться, когда есть возможность дать оценку работе. При этом (если результаты оставляют желать лучшего) старайтесь не говорить работнику, что у него получается все плохо, разумнее сообщить, что у него есть способности и все возможности работать лучше. Тем самым оценка выполняет функцию стимулирования. Однако далеко не всегда руководитель усматривает в своем управленческом воздействии наличие фактора мотивации для подчиненного.
Существует 15 факторов психологического значения оценивания:
• каждая конкретная оценка несет в себе элементы стимулирования и мотивации;
• оценка работы, а также поведения и личности работника является предпосылкой изменения отношения к работе оцениваемого работника (может как активизировать, так и дезактивизировать поведение);
• разновидности поощрения (одобрение, похвала, премирование и т.д.) улучшают результаты труда в семи-девяти случаях из десяти; • разновидности порицания не улучшают результативности труда в семи-девяти случаях из десяти;
• оценивание предполагает гармоничное согласование поощрения и порицания с целью реализации воспитательной функции как для объекта воздействия (конкретно работника), так и для окружающих членов трудового коллектива;
• общая и частичная оценки имеют различное психологическое значение. Общая оценка (как положительная, так и отрицательная) не обеспечивает необходимого результата воздействия на работника, она способствует формированию завышенной самооценки, зазнайства, снижению самокритичности, развитию неуверенности в своих способностях, подрывает веру человека в себя.
Поэтому психологически более обоснованной является положительная частичная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;
• эффективность оценивания определяется психологическими особенностями оцениваемого человека;
• унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки, то есть работники становятся безразличными;
• независимо от величины денежного вознаграждения для работника остается важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и серьезного значения его работы для всего коллектива;
• оценка «замалчиванием» способствует дезорганизации продолжения работы. Недостаток информации о результатах своего труда может стать причиной информационного стресса работника, источником психологического дискомфорта;
• каждый работник как человек имеет предельное представление о самом себе, но руководитель не всегда принимает во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки работника;
• руководитель нередко переносит свое отношение и свою оценку, связанные с аспектом работы, на качество (особенно при отрицательной оценке) всей работы;
• руководитель переходит от оценки аспектов и всей работы в целом к оценке личностных качеств человека;
• человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;
• эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе (если человек безразличен к работе, то ее оценка ему также безразлична
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Функции и методы мотивации в менеджменте
Вы будете перенаправлены на Автор24
Функции мотивации в менеджменте
Мотивация в сфере менеджмента выполняет множество функций. К их числу относятся:
Рассмотрим их более подробно.
Основополагающими функциями мотивации в менеджменте выступают активизация и стимулирование, то есть побуждение сотрудников организации к совершению определенных действий, способствующих генеральным целям ее развития. В данном случае сама мотивация воспринимается в качестве совокупности побуждений, вызывающих определенную активность человека. Стимулирующая функция, в свою очередь, отражает причинно-следственную связь мотивации с проявлениями поведенческой и психической активности индивидов.
Мотивационная функция целеполагания определяется преднамеренностью действий людей, которые направлены непосредственно на удовлетворения актуальных для них потребностей. В этом случае формируются определенные цели, представляющие собой осознанные образы предвосхищаемого результата, на достижение которого и направлены все действия сотрудника.
Направляющая функция мотивации связана с общим мировоззрением, убеждениями и идеалами личности. Сама направленность личности предполагает совокупность устойчивых механизмов, которые ориентируют деятельность личности будучи относительно независимыми от наличной ситуации.
Регулирующая функция мотивации в менеджменте находит свое отражение в регуляции поведение сотрудников организации посредством направления их активности в соответствии с внутренними побуждениями личности.
Вся совокупность функций мотивации в менеджменте предопределяет ее сущность. Сущность мотивации в менеджменте, в конечном счете сводится к стимулированию работников организации к высокоэффективному труду, способствующему достижению стратегических целей организации с одной стороны, и не противоречащих их внутриличностным убеждениям –с другой.
Методы и инструменты мотивации в менеджменте
Мотивационный процесс в менеджменте обеспечивается посредством целого ряда методов и инструментов. Под методом, как правило, понимается способ достижения какой-либо цели. Методы мотивации нацелены на стимулирование такого поведения у персонала, которое отвечает потребностям бизнеса.
Готовые работы на аналогичную тему
В настоящее время на практике существует огромное множество методов мотивации. Условно все они подразделяются на два вида (рисунок 1).
Рисунок 1. Методы мотивации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
В основе экономических методов мотивации лежит принцип материального вознаграждения работника за хорошие результаты труда. Иначе их принято называть материальными методами мотивации.
Экономические (материальные) методы мотивации могут быть прямыми и косвенными.
К числу прямых методов мотивации относятся:
Косвенные экономические методы мотивации основаны на предоставлении каких-либо нефинансовых льгот. К их числу могут быть отнесены предоставление льготных место в дошкольные образовательные учреждения для детей сотрудников, предоставление работникам в пользование служебного автомобиля и пр.
Неэкономические методы мотивации ориентирован на использование организационных и морально-психологических способов стимулирования сотрудников к высокоэффективному труду. Иначе их принято называть нематериальными. Как показывает практика, они нередко переплетаются с материальными методами мотивации и зачастую дополняют друг друга.
Нематериальные методы мотивации организационно-административного порядка оказывают прямое влияние на персонал посредством системы приказов, распоряжений, оперативных указаний, отдаваемых в устной или пельменной форме, а также контроля за их выполнением и использования административных средств поддержания дисциплины труда. Как правило, подобные методы призваны обеспечивать дисциплину труда и организационную четкость.
К основным неэкономическим методам организационно-распорядительного порядка относятся:
Мотивация по целям предполагает необходимость постановки интересных и актуальных целей перед сотрудниками, в конечном счете, способствующих достижению генеральных целей организации.
В основе обогащения содержания труда лежит необходимость предоставления интересной, разнообразной, социально значимой работы, открывающей для работника широкие перспективы должностного и профессионального роста, а также повышающей его ответственность и самостоятельность.
Мотивация участием в делах компании предполагает предоставление работнику права голоса при решении ряда проблем. В ее основе лежит делегирование полномочий, прав и ответственности.
Нематериальные методы мотивации социально-психологического порядка основаны на признании сотрудников. Подобное признание может быть публичным или личным. В первом случае речь идет об информировании общественности о достижениях сотрудника, а во втором – об информировании выше стоящего руководства об успехах и достижениях работника.
Основными элементами социально-психологическом мотивации в менеджменте выступают создание условий и присутствие вызова. В первом случае речь идет о создании условий, позволяющих работникам испытывать профессиональную гордость за свою причастность к порученной им работе и личную ответственность за ее результаты. Во втором случае имеется в виду создание возможностей для всех сотрудников организации демонстрировать свои способности на рабочем месте, иметь возможность справиться с заданием лучше остальных и ощутить собственную значимость.
Помимо прочего важным и весьма эффективным инструментом нематериальной мотивации в менеджменте считается карьерное продвижение сотрудников в должности. Зачастую оно носит стратегический характер и имеет качественную ориентацию.
Функции мотивации
Основными функциями мотивации являются:
• побуждение к действию,
• контроль и поддержание поведения.
Контроль и поддержание поведения,направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:
Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.
Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации. Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.
Мотивация и основные функции мотивации
1. Мотивация и основные функции мотивации.
Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.
• побуждение к действию,
• контроль и поддержание поведения.
Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.
2. Потребности лежащие в основе трудовой мотивации.
Ранее уже был рассмотрен достаточно широкий круг потребностей. Теперь рассмотрим потребности лежащие в основе трудовой мотивации, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частности, системы стимулирования труда.
Очевидно, что голодные или больные работники вряд ли смогут внести высокий вклад в работу своей организации, поэтому для удовлетворения важнейших физиологических потребностей организация должна обеспечить работников нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран этот уровень может существенно различаться). Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.
2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. Удовлетворению потребностей в безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах. Также эта группа потребностей в полной мере учитывается теми компаниями, которые даже в условиях кризиса проводят политику сохранения рабочих мест.
3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию.
4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа имеют очень большое (а иногда определяющее) значение. Поскольку человек часто отождествляет себя с той организацией, в которой он работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и достойное место работы.
Сюда можно отнести также потребность в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчиненных.
6. Власть и оказание влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать больше полномочий и ответственности своим сотрудникам.
7. Потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Успешные компании стремятся как можно лучше использовать эту группу потребностей, организуя конкурсы и соревнования, награждая лучших сотрудников, формируя проектные (целевые) группы, которым поручается решение особо важных проблем, создание новых продуктов.
Потребность в достижении результата многие ученые рассматривают как важнейший фактор, оказывающий влияние на рабочее поведение человека. Работники с высокой потребностью в достижении стремятся к труднодостижимым целям, к сложной работе, их привлекает самостоятельная, разнообразная работа. Работники с низкой потребностью достижения предпочитают стабильные, надежные, предсказуемые ситуации. Они болезненно относятся к формальному, жесткому контролю, предпочитая более мягкие формы контроля.
Для любого руководителя, желающего повысить заинтересованность подчиненных в высоких результатах, в повышении качества труда, важно чтобы они воспринимали интересы своего подразделения и организации как свои собственные. Это требует от руководителя умения опереться на те потребности, в которых тесно переплетаются интересы работников и интересы организации. К этим потребностям можно отнести следующие:
• потребность в принадлежности и приверженности к организации,
• потребность в профессиональном росте и должностном продвижении,
• потребность в личностном росте.
Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.
Потребность в личностном росте. Личностный рост для многих работников является мощным стимулом к работе. Работники, которым на работе предоставляются такие возможности, могут полнее раскрыть свой потенциал, они склонны испытывать более высокий уровень удовлетворенности своим трудом. Некоторые люди испытывают чувство неудовлетворенности своей работой и организацией в целом, если у них на работе нет возможности личностного роста.
В ходе написания работы были рассмотрены основные виды потребностей и их влияние на личность человека. Отдельное внимание было уделено мотивации труда и потребностям, оказывающим влияние на профессиональную деятельность человека.
Изучение потребностей человека убеждает нас в том, что совокупность сформировавшихся потребностей оказывает весьма существенное влияние на поведение человека, на его реакцию на изменение социально-политической обстановки в обществе, на выбор смысла жизни, выбор работы и путь индивидуального развития и личностного роста.
Развитие общества ведет к постепенному повышению потребностей. Это означает, что с течением времени у людей постоянно растет представление о том наборе потребляемых благ, который они считают «нормальным».
С одной стороны, растет стандарт каждого типа потребностей. Например, первобытные люди желали, прежде всего, иметь много пищи. Современный же человек, как правило, озабочен не тем, чтобы не умереть от голода, а тем, чтобы его пища была вкусной и разнообразной.
С другой стороны, по мере удовлетворения чисто материальных потребностей (особенно, самых насущных) усиливается значимость духовных и социальных потребностей. Так, при выборе работы в современных развитых странах человек все сильнее озабочен не столько тем, чтобы получать высокую заработную плату (которая позволяла бы изысканно питаться и одеваться), сколько тем, чтобы работа носила творческий характер, позволяла самореализовываться.
Возвышение потребностей и рост производственных возможностей носят взаимосвязанный характер. Как отмечал английский экономист А. Маршалл: «. на ранних стадиях развития человека его деятельность диктовалась его потребностями; в дальнейшем каждый новый шаг вперед следует считать результатом того, что развитие новых видов деятельности порождает новые потребности. «
Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).
1. Бережной Н.М. Человек и его потребности / Под ред. Диденко В.Д. М.: ФОРУМ 2000.
3. Возрастная и педагогическая психология /Под ред. А.В. Петровского. М., 1980.
5. Маркузе Г. Одномерный человек / Американская социологическая мысль / Под ред. В.И. Добренькова. М.: Изд-во МГУ. 1994.
6. Маршалл А. Принципы экономической науки. Т.1. М.: Прогресс, 1993.
8. Философский энциклопедический словарь. М.: «Советская энциклопедия» 1983.
[1] Альфред Маршалл (1842—1924) — английский экономист, лидер неоклассического направления в экономической науке, представитель кембриджской школы экономики.
[2] Майкл Аргайл (1925–2002) – английский психолог.
[3] Абрахам Маслоу (1908—1970) — видный американский психолог, основатель гуманистической психологии.
[5] Макклелланд, Дэвид Клэренс (1917-1998)- американский социолог, психолог, известный своими работами в области потребностей и мотивации).