Что не является характерной чертой для этапа роста в жизненном цикле организации

Современные модели управления жизненным циклом компании

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

Источник

Жизненный цикл организации и ее конкурентное поведение — Этапы жизненного цикла организации

В настоящее время теория организационных жизненных циклов рассматривается как самостоятельная область научных исследований. Однако за последние 20 лет изучение жизненных циклов организации стало одной из самых популярных тем исследований в организационной теории.

Рассматривая жизнь организации, следует думать о закономерностях, которые не только объясняют прошлое, но и предсказывают, как организация будет развиваться в будущем. Организации возникают, развиваются, преуспевают, сокращаются и, в конечном счете, прекращают свое существование. Новые организации создаются каждый день. В то же время ежедневно ликвидируются сотни организаций. Адаптируемые процветают, негибкие исчезают. Следовательно, лидер должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, подходит ли выбранный стиль руководства для этого этапа. По этой причине широко используется концепция организационного жизненного цикла.

Жизненный цикл организации можно охарактеризовать как этапы развития и кризисы роста организации. Следует также отметить, что изменения в организации не следуют схемам формальной логики, они зависят от многих внешних факторов. Таким образом, организацию можно сравнить с живым организмом. Его развитие может быть смоделировано с помощью теории жизненного цикла.

Жизненный цикл организации — это серия этапов, через которые проходит организация во время своей работы. Также, по мнению Милнера, жизненный цикл организации — это серия предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний во времени.

Назовем периоды, которые фирма переживает в рамках ценностных ориентаций того или иного типа и которые, прежде всего, определяют специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации — этапы; периоды, когда организация принципиально меняет свои внутренние ценности и ориентации — циклы развития.

Как правило, несмотря на продолжающиеся дискуссии, эксперты соглашаются с тем, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие этапы.

Таким образом, жизненные циклы делятся на стадии:

Отношение, характерное для цикла организационного развития «тусовки», задает ценности межличностного общения, создания внутренней целостности на основе личных контактов, приверженности общим принципам общения и схожих человеческих качеств. Характеристики деятельности определяются технологическим процессом, регламентом и менеджером; параметры деятельности компании не очень изменчивы.

На этапе «механизации» постепенно накапливаются проблемы, которые приводят организацию к кризису. На данном этапе фирма представляет собой хорошо отлаженный механизм. Снижается текучесть кадров, формируется средний менеджмент. Компания становится престижной, количество сотрудников увеличивается.

Отношение, возникающее в ходе цикла развития «внутреннего предпринимательства», провозглашает необходимость максимального участия каждого работника в «предпринимательском процессе». Такой взгляд на ценности предполагает, что каждый сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, представляющий товар на рынке.

И поэтому каждый сотрудник должен хорошо знать своего клиента (даже внутри компании) и свои потребности и работать так, чтобы его продукт нашел рынок.

Отношение, характерное для этапа «менеджмента качества», относится к всесторонней ориентации всего и каждого на качество. В рамках этого цикла каждый сотрудник организации должен быть озабочен проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о том, что желательно) конечного продукта, и для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама по себе проблема понимания качества также будет сложной.

Этапы жизненного цикла организации

По словам Милнера, организации обладают некоторыми исключительными характеристиками, которые требуют изменения концепции жизненного цикла. Один из способов разделения жизненного цикла организации на соответствующие временные периоды предусматривает следующие этапы.

Стадия предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукта. Цели пока неясны, творческий процесс протекает свободно, переход к следующему этапу требует стабильного снабжения ресурсами.

Стадия коллективизма. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникация и структура внутри организации по существу остаются ненормальными. Члены организации тратят много времени на построение механических контактов и демонстрируют высокий уровень преданности делу.

Фаза формализации и управления. Стабилизируется структура организации, устанавливаются правила и процедуры. Акцент делается на эффективности инноваций и стабильности. Органы, принимающие решения, становятся важными компонентами организации. Роль топ-менеджмента растет, а процесс принятия решений становится более продуманным и консервативным. Роли уточняются таким образом, чтобы уход того или иного члена организации не представлял серьезной угрозы.

Стадия разработки структуры. Организация увеличивает производство продукции и расширяет рынок услуг. Менеджеры выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более интегрированной и доработанной. Принятие решений децентрализовано.

Стадия спада. В результате конкуренции, сокращения рынка, организация сталкивается со снижением спроса на свою продукцию или услуги. Менеджеры ищут способы сохранить рынки и воспользоваться новыми возможностями. Потребность в сотрудниках, особенно в наиболее ценных специализированных областях, возрастает. Количество конфликтов часто увеличивается.

Новые люди приходят к штурвалу и пытаются остановить упадок. Механизм принятия решений централизован.

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разделить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому предполагает осуществление преобразований. Для облегчения изменений и перехода с одной стадии на другую, необходимо знать характеристики каждой стадии в этой цепочке.

Таким образом, просмотр организации через призму циклов развития позволяет более точно определить ее основные значения и направления, а также уточнить задачи, стоящие перед организацией. При переходе к созданию условий для экономического роста, предоставлению качественных товаров и услуг организация должна выбрать тип управления, соответствующий специфике и целям данного этапа. Применяя концепцию жизненного цикла, можно увидеть, что существуют различные стадии, через которые проходят организации, и переходы от одной стадии к другой предсказуемы и не случайны.

Этапы организационного развития

Как упоминалось выше, несмотря на продолжающиеся дискуссии, эксперты согласны с тем, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие этапы.

Первым этапом организационного развития является его создание. На данном этапе организации важно найти продукт, который может быть предложен потребителю. Если организации удастся найти свое место на рынке и продать свой товар, то она может перейти ко второму этапу — интенсивному росту.

На данном этапе развития организация растет, увеличивается объем реализованной продукции, увеличивается численность персонала, количество филиалов, отделений, направлений деятельности. Если организации удастся удержаться на волне, стабилизировать источники дохода и закрепиться на рынке в качестве полноправного представителя, она может перейти к третьему этапу — стабилизации.

На этом этапе для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для достижения этой цели она старается снизить производственные затраты, максимально сокращая расходы и нормируя собственную деятельность. Как правило, жизненный цикл товаров, предлагаемых организацией, ограничен в связи с изменчивостью рынка и потребителя, что влияет на стадию развития организации.

После этапа стабилизации организация может естественным образом перейти к следующему этапу — кризису, который обычно характеризуется снижением эффективности деятельности ниже пределов рентабельности, потерей рыночного места и, возможно, разрушением организации.

Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новый продукт, привлекательный для потребителей и займет новое место на рынке. В случае успеха он может пройти через фазы информированного, интенсивного роста и стабилизации в преобразованной форме, которая неизбежно сменяется новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По мнению управленческих консультантов, даже самые консервативные компании со стабильным положением на рынке переживают кризис как минимум каждые 50-60 лет.

Однако в условиях нестабильности в России этап развития может длиться год, а зачастую и несколько месяцев.

Кроме того, анализ историй успешных компаний позволяет выявить следующие основные особенности целевой направленности организации на различных этапах ее развития.

Милнер Б.З. дает более детальное представление об этапах жизненного цикла организации.

Первая стадия — младенчество. Это опасный период, потому что большинство неудач происходит в первые годы после появления организации. Из мировой статистики известно, что многие малые организации терпят неудачу из-за некомпетентности руководства и неопытности. Каждый второй малый бизнес терпит неудачу в течение двух лет, а четыре из пяти предприятий терпят неудачу в течение пяти лет с момента своего создания. Целью этого периода является быстрый успех, а его целью является здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Зачастую работа ведется на пределе возможностей, чтобы не потерять импульс растущего успеха. Его возглавляет активный и обученный лидер и его первоначальная команда.

Вторая фаза — подростковый возраст. В течение этого переходного периода рост организации имеет тенденцию быть непоследовательным, в рывках. Организация становится все сильнее, но координация не является оптимальной. Более организованные процессы постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Планирование, бюджетирование и прогнозирование находятся в стадии строительства. Расширяется набор специалистов, что приводит к трениям с существующим персоналом.

Роль руководителей

Учредители организации вынуждены брать на себя роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, осуществляя систематическое планирование, координацию, руководство и контроль.

Третья стадия — ранняя зрелость. Характерные особенности этого периода — расширение, дифференциация и, возможно, диверсификация. Формируются структурные единицы, результат которых измеряется полученной прибылью. Используются многие традиционные методы оценки служебной деятельности, должностные инструкции, делегирование полномочий, стандарты эффективности, экспертные знания, организация обучения и повышения квалификации. Однако очевидны тенденции к бюрократии и борьбе за власть, узкий кругозор и желание любой ценой добиться успеха.

Четвертая стадия — расцвет сил. На данном этапе организация ставит перед собой цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех звеньев организации и децентрализация. Принята концепция структурных единиц, и их эффективность измеряется полученной прибылью. Необходимо управлять новыми продуктами, рынками и технологиями, оттачивать навыки управленческого персонала. С ускорением роста по сравнению с предыдущими этапами, организация часто переоценивает свои успехи и возможности.

Пятая стадия — полная зрелость. Обладая компетентным, но не всегда ответственным руководством, организация практически действует самостоятельно. Нередки случаи установления нежелательного состояния самоуспокоенности. Даже если уровень дохода приемлем, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения.

Однако слабые места слишком очевидны. Эти симптомы часто игнорируются руководством.

Шестая стадия — старение. Конкуренты всегда претендуют на долю рынка компании. Бюрократические накладные расходы, не всегда разумная стратегия, неэффективная мотивационная система, громоздкая система управления, закрытость к новым идеям — все это в совокупности создает условия для «засорения артерий». Как показывает практика, очень трудно остановить и закончить непродуктивную работу. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она должна либо согласиться с жесткой системой обновления, либо погибнуть как отдельная структура в результате слияния с корпорацией, которая ее приобретает. Организация откатывается назад, и борьба за выживание начинается заново.

И последняя стадия — ремонт. Организация способна возродить себя. Это может быть сделано новой управленческой командой, которой поручено провести реорганизацию и реализовать запланированную программу внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации уверенно растут на протяжении всего жизненного цикла, когда у них есть разумная стратегия и они эффективно используют ресурсы; они деградируют, когда они больше не могут достичь выбранных целей; и они погибают, когда они не могут достичь своих целей.

Таким образом, организация реализует конкретную стратегию развития на каждом этапе. Просмотр организации через призму этапов развития позволяет более точно определить ее основную цель, а также стратегические направления и направления.

Существует несколько моделей организационного поведения и развития. Их объединяет то, что у организаций, как и у продуктов или услуг, есть свой жизненный цикл. Как и в случае с продуктами, жизненные циклы могут быть разными для разных типов организаций. Некоторый интерес представляют модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одна из самых ранних моделей была предложена в 1951 году. С тех пор появилось большое разнообразие моделей с 3-10 этапами организационного развития.

Модель Адизеса

Одна из теорий жизненного цикла была предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. Теория И. Адизиса сосредоточена на двух важнейших параметрах организационной жизни — гибкости и управляемости (управляемости). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но плохо управляемые. По мере созревания организации изменяется баланс — повышается управляемость и снижается гибкость.

Здесь фазы жизненного цикла разделены на две группы: Рост и старение. Можно выделить следующие этапы:

При этом решаются следующие задачи: освоение процесса делегирования полномочий, изменение системы управления, смена целей. В результате возникает конфликт между старыми и новыми сотрудниками, между учредителем и профессиональным менеджером, учредителем и компанией, целями компании и целями отдельных сотрудников. Когда административная систематизация прошла успешно и произошла институционализация руководства, организация переходит к следующему этапу — расцвету.

Цветение. Это оптимальная точка на кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые особенности организации на «процветающей» стадии: Наличие систем рабочих обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат; планирование и следование разработанным планам; умение предвидеть; рост как продаж, так и прибыли.

Этот уровень является показателем жизнеспособности организации, ее способности давать эффективные результаты в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Когда организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня — стабилизации, которая является концом роста и началом спада.

«Стабильность». Это первая фаза старения в жизненном цикле организации. Компания все еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигнута стабильная позиция на рынке. Стабильная организация характеризуется следующим:

«Аристократия». Этот этап характеризуется следующими атрибутами: Ориентация деятельности организации смещается на то, «как» что-то делается, а не на то, «что» и «почему»; существуют традиции; распространен формализм; организация обладает значительными денежными ресурсами.

Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность.

«Ранняя бюрократизация». Типичные особенности организационного поведения: в организации много конфликтов; организация охвачена «паранойей»; внимание сосредоточено на внутренних склоках.

Основное внимание уделяется правилам и нормативным актам, в которых не делается явного акцента на результаты и удовлетворенность клиентов.

I. Теория Адизеса уделяет особое внимание рискам организации на этапах ее становления. Их можно свести к следующему: «смерть в младенчестве», «ловушка основателя», «неудавшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Первое может проявиться на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его навыков и преданности делу, а также от притока средств в организацию. Тогда возникает необходимость делегирования полномочий и создания административной подсистемы, поскольку сам основатель уже не может справиться со всеми функциями. Дальнейшее развитие компании зависит от того, насколько успешно он это делает.

Наконец, последние два подводных камня относятся к тому времени, когда компания вырастает над головой основателя и ему приходится принимать решение: либо децентрализовать управление, нанять профессиональных менеджеров, либо продать свою компанию. В обоих случаях он должен потерять полный или частичный контроль над своей компанией.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Источник