Что не входит в подготовку к переговорам

Как подготовиться к деловым переговорам и провести их

Чтобы наладить длительные отношения с партнером. инвестором или клиентом, нужно правильно вести с ним переговоры. С экспертом по деловым коммуникациям разбираем, как это делать и каких ошибок стоит избегать

Лариса Катышева

Директор центра современных коммуникаций ВШГУ РАНХиГС и соавтор книги «Как презентовать проект. Рекомендации инвесторов»

Бизнес строится на взаимодействии с людьми: партнерами, инвесторами, клиентами. В основе этих отношений — переговоры: о снижении арендной платы, заключении новой сделки, скидке, новом заказе и другие.

Рассмотрим в статье, как провести переговоры, чтобы наладить длительные отношения с партнерами, как провести подготовку к переговорам, какие ошибки чаще всего допускают в переговорах и как их избежать.

Что такое современные переговоры

Еще десять лет назад был популярен классический подход к переговорам в парадигме win — lose, то есть «победа — поражение». В таком подходе переговоры воспринимают как борьбу: оппонента нужно победить и получить сделку на своих условиях любой ценой.

В результате таких переговоров можно или начать сотрудничать на максимально выгодных для себя условиях, или, наоборот, испортить не только отношения с клиентом или партнером, но и свою репутацию.

После таких переговоров вторая сторона может остаться недовольна сотрудничеством и плохо отзываться о партнере. В итоге компания хоть и заключила сделку и заработала деньги, но получила плохую репутацию среди потенциальных клиентов.

Есть более экологичный подход к переговорам, где главная цель — установить долгосрочные отношения с другой стороной, даже если не получится заключить контракт на желанных условиях.

Такие переговоры помогают накопить социальный капитал, завоевать доверие, а значит, строить бизнес-отношения вдолгую: это важно и для больших корпоративных компаний, и для маленьких ИП.

Рано или поздно такие партнеры могут стать реальными клиентами. Реальный клиент, у которого есть доверие к компании, превращается в постоянного клиента. А постоянный клиент — тот, кто приносит основную долю прибыли в современном бизнесе. Кроме того, довольный клиент не оставит о компании негативный отзыв.

Экологичные переговоры базируются на трех постулатах:

Забота о партнере. Это когда участник переговоров спрашивает, что нужно другой стороне, а не навязывает свой продукт или услугу.

Что сейчас больше всего волнует вторую сторону?

Какие сейчас потребности у партнера по переговорам?

Как он себе представляет, как решение должно выглядеть в реальности?

Такой подход говорит о переговорщике как о серьезном, внимательном и вдумчивом партнере по бизнесу. А еще такие люди просто больше нравится окружающим.

Антипример. Ольга открыла производство современной школьной формы. На встрече с директорами школ ей задают вопрос: «А что у вас есть для детей с нестандартной фигурой — полненьких или очень высоких?»

На это она ответила: «У нас таких моделей нет. Родителям придется искать форму в других местах, наши модели только для стройных детей».

Ольге не удалось договориться о сотрудничестве со школами, и она прослыла как жесткий и конфликтный человек в своей сфере.

С точки зрения заботы было бы лучше, если бы она задала уточняющие вопросы:

Так Ольга бы проявила себя как внимательный партнер и, возможно, нашла пути решения: расширила модельный ряд или предложила индивидуальный пошив для родителей детей с нестандартной фигурой.

Забота о своей компании. Важно помнить о собственных интересах и потребностях компании. Максимальная цель — получить сделку и долгосрочные отношения с партнером. Если первое не выходит, хотя бы реализовать второе.

Только из заботы о партнере не стоит соглашаться на встречу в другом конце города или на стоимость контракта, которая ниже минимальных ожиданий.

Возможность отказаться от сделки. Лучше настроиться, что во время переговоров любая сторона вольна сказать «нет». Рынок большой, ситуаций, когда необходимо работать или именно с этой фирмой, или ни с кем, не так и много. В психологии это называется «уйти из позиции нужды».

Отсутствие нужды позволяет быть спокойнее на переговорах, не идти на необоснованные уступки и более серьезно подходить к исследованию потребностей клиента или партнера.

Поможет установка, что, если сейчас не удастся получить клиента, важнее заслужить его доверие. Потому что бизнес — это игра вдолгую.

Узнайте как можно больше о своем партнере

Старый подход давал четкие правила ведения переговоров, что нужно заранее составлять сценарий диалога и идти по этапам переговоров: подготовка, прояснение ситуации, выдвижение предложений, торг, принятие решений и закрепление договоренностей.

В интернете можно найти много статей об этом, но в этой статье мы придерживаемся подхода, что успех переговоров лежит не в технической стороне и не в продуманном сценарии, а в заботливом отношении и внимании ко второй стороне. Реальность может сильно отличаться от заготовленного сценария.

Но что неоспоримо: к переговорам нужно готовиться. Важно приходить на встречу с партнером с уже какой-либо информацией о нем. Конечно, если встреча спонтанная, можно попросить вторую сторону рассказать немного о себе. Но если есть время на подготовку, лучше заранее узнать партнера по переговорам: собрать информацию о нем из открытых источников и составить карту болей.

Собрать информацию о партнере. Например, прочитать информацию о компании или человеке на сайте, почитать его интервью, зайти на личную страничку в соцсетях, посмотреть выступления на YouTube.

Полезно ответить на вопросы:

На этом этапе уже появится представление о возможных потребностях партнера.

Составить карту болей партнера. Чем больше информации о партнере по переговорам, тем больше вероятность, что удастся нащупать то, что у него болит. Болит — значит то, что ему обязательно нужно решить в бизнесе.

Нужен интернет-магазин, чтобы распродать все

О болях лучше спросить партнера непосредственно на встрече. Но небольшое исследование открытой информации поможет задать правильные вопросы и сформулировать потребности клиента во время переговоров эффективнее.

Определитесь, что нужно вам от этих переговоров

Тут важно поставить конкретную цель — например, сформулировать ее по четким критериям СМАРТ. Она должна быть понятна, измерима, важно поставить дедлайн и определить цифры, сколько вы хотите получить денег в результате сделки и на какие уступки по цене возможно пойти.

Как вести себя на переговорах

Старая школа рекомендует четко прописывать заранее возможные ветки диалогов. Современный подход призывает отказаться от заученных речей: лучше идти на переговоры без готовых сценариев, быть чутким к тому, что говорит вторая сторона, и задавать много уточняющих вопросов.

Рекомендуем поставить перед собой такие задачи:

Помогите клиенту сформулировать его потребности. Часто клиенты не осознают, что на самом деле им нужно. Это основная работа на переговорах — сформулировать запрос клиента. Как правило, запрос вытекает из актуальных болей бизнеса.

Часто партнер хочет конкретного или его не устраивает, но он не говорит, что именно. Тогда нужно не стесняться и задавать клиенту уточняющие вопросы. Например:

Помогите составить подробное техническое задание. Часто техзадание клиента звучит так: нужно обновить сайт, чтобы стало хорошо. Этого недостаточно, чтобы брать проект в работу.

Опытный переговорщик начнет задавать вопросы:

В результате переговоров может оказаться, что сайтом сейчас никто не пользуется, но не потому, что он плохой или хороший, а потому что целевая аудитория давно ушла в Телеграм. Значит, чтобы получить новых клиентов, лучше не обновлять сайт, а создать телеграм-канал с новостями о скидках и акциях. Это сэкономит деньги клиента и даст ему реальное желаемое полезное действие: реальных клиентов из онлайна, а не просто красивый новый сайт, с которого нет заказов.

Неверно поставленное техзадание — ответственность исполнителя. Если подрядчик согласится исполнять заказ по некорректному ТЗ, скорее всего, получит результат, который не закрывает реальных потребностей заказчика. В итоге партнер останется недоволен, а весь негатив попадет на исполнителя.

Соизмеряйте риски. Когда в процессе переговоров выясняется, что клиенту нужен другой продукт, а не тот, что предполагался вначале, встает выбор: порекомендовать другого специалиста или взяться все же за заказ.

В первом случае есть вероятность остаться в памяти партнера как честный ответственный специалист, к которому можно обратиться в будущем.

Во втором — можно прослыть неэффективным подрядчиком, на которого повесят всех собак за результат, который не устраивает.

Изначально заказчик хотел сайт, а маркетинговое агентство на переговорах видело, что в реальности проблему можно решить только созданием телеграм-канала. Агентство не сообщило об этом заказчику и решило: хозяин — барин, раз он так хочет, пусть будет сайт.

В итоге заказчик получил дорогой сайт, который не принес ни одного нового клиента.

Впоследствии заказчик при каждом обсуждении со своими знакомыми будет говорить, что агентство не стоит своих денег и с ним не нужно работать.

Если клиент или партнер не может сформулировать техзадание или сам не понимает свои боли и не удалось это выяснить в процессе, лучше отказаться от заказа.

Работайте с эмоциями партнера. Во время переговоров человек может разозлиться, перейти на повышенные тона, начать обвинять компанию или других людей в своем негативном прошлом опыте. Тут можно встать и уйти, а можно попытаться вывести общение в конструктивное русло.

Важно не воспринимать агрессию на свой счет. Человек раздражен, потому что в прошлом он был недоволен другим партнером, потратил много денег или начальник ему отказал в премии плохо выполненного задания. В любом случае его агрессия — его ответственность.

Предлагаем такие способы вернуться к деловому разговору:

1. Назвать эмоцию партнера. Человек может испытывать страх перед большими расходами, раздражение, повышать голос. Главное — не замалчивать ситуацию. Важно дать партнеру знать, что его эмоции замечают: «Иван Иванович, я слышу, что вы повышаете голос и раздражены прошлой ситуацией. Мне жаль, что вы испытываете такие негативные эмоции». Так он поймет, что партнер по переговорам чуток к нему, и почувствует свою значимость.

2. Задавать уточняющие вопросы. Техника открытых вопросов поможет вывести из эмоционального состояния на более осознанный уровень. Но делать это важно спокойно и только после называния эмоций партнера.

Человек говорит: «Да все вы предлагаете одну и ту же ерунду, все компании одинаковые!» Вместо того чтобы кричать в ответ и оправдываться или хлопнуть дверью, можно задать вопросы:

Вполне вероятно, окажется, что это было не с вашей компанией или с прошлой командой вашей компании и вообще все хорошо, но он неправильно сформулировал техзадание.

Разберем типичные ошибки, которые допускают в переговорах, и расскажем, как их избежать.

Ошибка 1. Прийти на переговоры неподготовленным

Ситуация. Перед переговорами элементарно не прочитали информацию о компании или партнере в интернете, не загуглили сайт, не знаете специализацию, потребности, возможные боли. Или не помните имя партнера и ошибочно называете Александра Алексеем.

Почему это плохо. Партнер видит, что к нему невнимательны, вторая сторона не изучила даже его сайт и открытые материалы. Он может решить, что его партнер по переговорам не воспринимает встречу серьезно, значит, так же будет относиться и к будущей работе. Или он может обидеться, что его назвали чужим именем, и мысленно «уйти» с переговоров.

Что делать. Даже если времени на подготовку мало, лучше потратить 10 минут на формальное изучение сайта или бизнес-аккаунта партнера, запомнить имя. Если все же произошла ошибка и партнера назвали неверно — важно честно признаться, почему так произошло, и потом сосредоточиться на партнере.

Так переговоры уйдут из ситуации первоначального разочарования партнера на его боли. Он увидит, что вы заботитесь о его потребностях, и это может изменить результат беседы.

Ошибка 2. Говорить с партнером не на его языке

Ситуация. Объясним на примере. На встрече команда и чиновники из области. Первые говорят про машинное обучение, ламповый вайб и крутое решение, а вторым нужен портал для информирования граждан о работе муниципалитета. Возникает коммуникативный провал.

Чем плохо. Стороны не понимают друг друга. Здесь не может быть не только сделки, но и нормального человеческого контакта: айтишники разговаривают на языке, который поймет только айтишник, а чиновники им отвечают зубодробительным канцеляритом.

Не получится определить реальные потребности и найти возможные решения.

Что делать. С самого начала лучше говорить просто и обычными человеческими словами: «люди» вместо «категории граждан», «сайт» вместо «портала для информирования», «ламповый вайб» и «машинное обучение» лучше оставить для встречи со своими коллегами по ИТ и просто узнать, как именно это должно работать в представлении заказчика.

Чтобы избежать такой ситуации, полезно заранее почитать статьи или интервью партнера, посмотреть записи его интервью или выступлений на YouTube. Это даст представление о том, на каком языке разговаривает партнер.

Во время встречи лучше честно признаться, если вы не понимаете партнера, предложить объяснить задачу простыми словами. Отлично срабатывает подход, когда вы говорите: «Мне будет легче понять, о чем вы говорите, если вы объясните это немного проще, как будто своей пятилетней племяннице».

Ошибка 3. Не определились, чего сами хотите от переговоров

Ситуация. Переговоры идут хорошо, боли и потребности другой стороны поняты, пришло время предложить свое решение, а значит, и свои условия. Партнер хочет, чтобы вы выполнили работу за 100 000 ₽. Вы не понимаете, соглашаться или нет, потому что не просчитали, какие будут затраты у вас.

Почему это плохо. Если вы согласитесь, а потом окажется, что себестоимость работ будет 100 000 ₽ или выше, вы окажетесь фактически в минусе. Вы получили сделку, но будете работать себе в убыток.

От этого может пострадать качество работы, а значит, результат. Партнер потратит деньги, будет разочарован итогом сотрудничества, а вы потратите время и ресурсы, ничего не заработаете и получите недовольного клиента.

Что делать. Чтобы избежать такой ситуации, лучше заранее определить свою цель на переговорах: какую прибыль хотите получить, на какие уступки готовы идти. Не нужно соглашаться на любую задачу клиента, помните о правиле «не действовать из нужды». Лучше честно сказать: «Иван Иванович, я могу и очень хочу помочь вам в решении, но такие условия просто уже невыгодны для моей компании. Минимально, на что я готов пойти, — это 150 000 ₽, дешевле я просто буду работать себе в убыток».

Если вы с ходу не можете сказать стоимость работы, возьмите тайм-аут и договоритесь с партнером, что подготовите смету или план работ и сможете вернуться к обсуждению позже.

Ошибка 4. Не готовы гибко изменять свой продукт

Ситуация. Снова разберем на примере. Российский стартап производит смарт-ошейники для котов, которые передают информацию о здоровье, температуре тела, состоянии и местонахождении животного на смартфон хозяина.

Компания приехала на встречу с инвесторами из Финляндии. Инвесторы в восторге и готовы вкладывать деньги в производство. Но они просят: «Можно ли сделать такой же ошейник, но для собак?»

Владелец стартапа отказывается, потому что изначально проект предназначался только для кошек.

Чем это плохо. Сделка не состоится.

Что делать. Если ваш продукт может закрыть потребности клиента при минимальной доработке, лучше остановиться, выдохнуть и подумать: «А что именно я могу изменить в своем продукте или услуге, чтобы помочь клиенту?» Возможно, в ситуации со смарт-ошейниками для котов было бы достаточно поменять название бренда и удлинить ошейник. В этом случае состоялось бы партнерство и компания получила прибыль.

Ошибка 5. Хлопнуть дверью на переговорах

Ситуация. Стороны никак не могут договориться. Партнер не только не готов составить грамотное техзадание, но и повышает голос, манипулирует и вообще ведет себя как невыносимый переговорщик. Вы встаете, выходите из комнаты и хлопаете дверью.

Чем плохо. Потенциальный партнер может оставить плохой отзыв на вашем сайте, написать пост на профессиональном форуме или рассказать своим коллегами о том, как вы невежливо покинули место встречи. Даже если партнер вас спровоцировал уйти, он об этом умолчит и представит ситуацию со своей точки зрения.

Что делать. Если вы решили уйти, спокойно сообщите об этом второй стороне.

«Иван Иванович, я вижу, что в этой ситуации моя компания не может быть вам полезной. Мне бы очень хотелось договориться, но, возможно, вам подойдет решение другой компании, я могу посоветовать вам обратиться к фирме „Ромашка“.

Я буду рад вернуться к обсуждению, когда у вас возникнет потребность, которую сможем решить именно мы».

Пожмите друг другу руки и попрощайтесь. Так вы избежите нежелательного сотрудничества, но сохраните репутацию выдержанного и честного партнера.

Главное о переговорах

Подписка на новое в

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Сейчас читают

Правила работы с самозанятыми

Компании и ИП привлекают самозанятых для разовых или нерегулярных проектов. Для бизнеса это выгоднее, чем работать с физлицами, но есть несколько правил, которые важно учитывать при таком сотрудничестве.

Как подготовить и провести презентацию

Чтобы провести качественную презентацию для инвестора, сотрудников, клиента или на большую аудиторию, нужно правильно подготовиться и помнить о правилах борьбы со стрессом.

Как заработать на елках на Новый год

Продавать новогодние елки — один из самых прибыльных сезонных бизнесов. Узнали у реальных предпринимателей, как заработать на продаже елок

Будьте в курсе событий бизнеса

Получайте первыми приглашения на вебинары, анонсы курсов и подборки статей, которые помогут сделать бизнес сильнее

© 2006—2021, АО «Тинькофф Банк», Лицензия ЦБ РФ № 2673 — Команда проекта

Тинькофф Бизнес защищает персональные данные пользователей и обрабатывает Cookies только для персонализации сервисов. Запретить обработку Cookies можно в настройках Вашего браузера. Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями обработки персональных данных и Cookies.

Чтобы скачать чек-лист,
подпишитесь на рассылку о бизнесе

После подписки вам откроется страница для скачивания

Источник

Базовые элементы подготовки к переговорам

Для разработки плана переговоров и их проведения на хорошем профессиональном уровне необходима определенная подготовка. Эта подготовка включает в себя достаточно широкий спектр вопросов, который можно разложить на три основные составляющие обеспечения переговорного процесса:

Информационная подготовка. Сбор информации — один из важнейших этапов подготовки к переговорам. Информацию условно можно подразделить на три категории:

Информационная подготовка. Информация о партнерах имеет определяющее значение и может существенно повлиять на результаты переговоров. Это аксиома. Однако в некоторых случаях бытует мнение, что высокий профессионализм переговорщика может с лихвой компенсировать отсутствие необходимых сведений о партнере.

Анализ собственной позиции

Определение цели на первый взгляд кажется несложной задачей, так как можно предположить, чего конкретно добивается любой участник переговоров. Но все обстоит далеко не так просто, если рассматривать стратегический смысл вопроса. И он состоит не в том, «чего я хочу добиться на этих переговорах?», а в том, «почему я хочу этого добиться?» В этом контексте сам акт переговоров оказывается подчиненным более всеобъемлющей цели, которая решает более широкий круг задач, выходящих за рамки темы переговоров.

Для того чтобы квалифицированно сформулировать постановку задачи, необходимо ответить на ряд вопросов:

Минимально допустимый вариант. В некоторых случаях он определяется достаточно просто. Например, при закупке и последующей перепродаже товара можно спрогнозировать худший вариант и вытекающие из этого накладные расходы. Здесь в первую очередь большую роль играет опыт и способность предвосхищать положение на рынке.

В других случаях для определения минимального варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Иногда такой анализ может привести к парадоксальным на первый взгляд результатам.

Допустим, вы хотите продать свое маленькое кафе. И тут можно рассмотреть ряд вариантов. Может быть, подготовить себе преемника, передать ему кафе, а самому заняться новым бизнесом? А может, сдать часть помещения кафе под игровые автоматы? А может быть, если место позволяет, открыть при кафе книжный магазин?

Таких вариантов может быть достаточно много. Распишите каждый из них и оцените с экономической точки зрения. Сравнивая перспективность и привлекательность различных вариантов, вы сможете определить минимальный уровень своих требований в предстоящих переговорах. В некоторых случаях такой анализ вариантов может привести к неожиданным, казалось бы, результатам.

Для определения минимально допустимого варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Оцените каждый из них. Сравнивая перспективность и вероятность различных вариантов, определите минимальный уровень своих требований.

Максимально возможный вариант. Каким бы мог быть наилучший исход переговоров? Речь идет не о том, на что вы рассчитываете, а о том, что можно было бы ожидать, разворачивайся события по-вашему. Этот вариант и определяет начальный уровень ваших требований. Максимальные требования обеспечивают вас «запасом прочности», а оппонента заставляют отнестись к вашим требованиям серьезнее. С другой стороны, начальная цена и сумма сделки совпадают редко. Несомненно лишь одно — вы никогда не получите больше, чем запросили сами.

Однако уровень требований должен отражать состояние дел на рынке. Стоит в своих требованиях выйти за пределы разумного, как оппонент тут же докажет их несостоятельность, тем самым сводя на «нет» любой план, который вы заготовили накануне. Чтобы этого не произошло, лучше всего подкрепить свои доводы документально. Приготовьте отчеты, счета, предложения конкурентов — любые материалы, которые только удастся собрать.

Уровень максимальных требований должен отражать состояние рынка. Существенное неразумное повышение пределов по стоимости или другим параметрам дает хороший повод для доказательства несостоятельности требований. Рекомендуется доводы подкреплять документально (отчеты, счета, данные конкурентов).

Недостатки позиций, основанных на предельных вариантах. В результате давления или иных обстоятельств переговоры могут завершиться сделкой, от которой вы должны были бы отказаться. Участники переговоров обычно пытаются защитить себя от такого результата, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти, — свой «предел». Когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете заплатить. Если вы что-то продаете, пределом является самая низкая, приемлемая для вас, цена.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Если с вашей стороны в переговорах участвует более одного человека, совместно определенный предел дает гарантии, что вам не придется довольствоваться меньшим. Эти гарантии следуют из того, что в вашей команде никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться меньшим.

Вы можете обезопасить себя: посылая сотрудника на переговоры, оговорите с ним соответствующий предел.

Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и высокие затраты. Этот прием ограничивает ваши возможности пользоваться информацией, которую вы получаете во время переговоров. По определению предел — это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас изменить предел, вы лишаете себя возможности слушать.

Предел также подавляет воображение. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы согласовать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений. Почти каждые переговоры предоставляют более одного варианта решения.

Если нижний предел установлен, легче сопротивляться нажиму. Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой ограничения. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы согласовать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений.

Для разработки альтернатив обсуждаемому решению необходимо разработать способ, который даст возможность экономически оценить любое соглашение. Этот способ оценки защитит вас от принятия невыгодных условий и отказа от условий экономически выгодных, но не столь очевидных на первый взгляд.

Подготовьте план действий, если соглашение не будет достигнуто. Какими бы ни были радужными надежды на заключение сделки, всегда полезно иметь план действий на случай, если соглашение не будет достигнуто. Проработка альтернативных возможностей для проведения сделки с другими партнерами только усилит ваши позиции на этих переговорах. Рассмотрите несколько реальных вариантов. Вы не должны потерпеть фиаско ни при каких обстоятельствах.

Информация об оппоненте и фирме

Большинство людей предсказуемо. Персональный стиль поведения сказывается во всем, что бы они не делали, включая и переговоры. Прежде чем встречаться с оппонентом, постарайтесь выяснить у его друзей, врагов и тех, кто имел с ним контакт, особенности его характера. Выясните, где он живет, кто его окружает, круг его интересов.

Наиболее ценной является информация о стиле поведения его на переговорах: способность отстаивать точку зрения, стремление к жесткости или к компромиссу, способность адекватно и быстро реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию на переговорах. Это очень важная информация, особенно в тех случаях, когда предстоят длительные совместные работы и первый удачный контакт предопределяет дальнейший уровень отношений.

Важно побольше узнать о прошлом оппонента, проанализировать его предыдущие сделки и деловые предприятия, особенно потерпевшие неудачу. Очень часто неудачи говорят о людях больше, чем победы. Тщательно рассмотрев причины провалов, вы лучше поймете способ мышления оппонента, его образ действий и психологический настрой. Все это поможет лучше понять его интересы и даст преимущество на переговорах. Исследуйте, какие предложения он выдвигал сам и какие предложения противоположной стороны отклонил, насколько гибко вел торг и поддавался эмоциям.

В некоторых случаях указанная информация труднодоступна и является явно недостаточной для вступления в контакт. В этой ситуации может быть применен метод получения информации посредством лиц, которые по вашему указанию вступают в переговоры. Эти переговоры чистейший блеф, так как при их проведении отрабатываются все наиболее важные для вас аспекты, выясняется подробная информация о реакции оппонента на интересующие вас вопросы, но в конечном итоге переговоры «срываются». И вот теперь, получив всю информацию, вы начинаете переговоры. Это довольно трудоемкий, но очень действенный способ получения информации. Вопрос в другом: насколько этично его применение?

Информация о фирме. Очень часто информация о личности оппонента и информация о фирме, которую он представляет, взаимосвязаны. И все же о состоянии фирмы имеет смысл говорить отдельно.

Для полноценного анализа деятельности фирмы можно с успехом использовать официальные источники: бюджетно-финансовые планы, публикации и отчеты, рекламу и публичные выступления.

Почти вся информация, которую, как вам кажется, трудно получить, может быть добыта так называемым прямым методом с помощью телефона. В этом случае необходимо продумать такие косвенные вопросы, которые давали бы ответ на интересующие вас вопросы. Просто удивительно, как много закрытой информации можно получить таким образом. В это иногда трудно поверить, но это так. Чтобы убедиться в этом, организуйте такой звонок к себе фирму и посмотрите, что из этого выйдет.

Один из наиболее успешных способов получения информации о фирме — это посещение помещения фирмы. Находясь в приемной, посмотрите печатные материалы: рекламные проспекты, корпоративные бюллетени, журналы для рабочих и служащих — везде могут быть сведения для «внутреннего пользования», полезные вам. Обратите внимание на встречающиеся имена и должности людей; ознакомьтесь со списком намеченных мероприятий, новых приобретений или с производственными извещениями.

Если появится возможность, постарайтесь уйти от опеки сотрудников фирмы и побывайте в фирменном кафе, в местах курения и скопления людей. Вы получите неформальную информацию о фирме, почувствуете климат в ней. Все это позволит в дальнейшем правильно спланировать переговоры.

Если неофициально или с помощью подставных лиц посетить фирму не удается, а впереди достаточно сложные переговоры, можно запланировать встречу. В этом случае полезно для начала встретиться с партнером и изложить свою идею, ее преимущества. Для вас это было бы чем-то вроде «разведки боем». На такую встречу не берут подготовленных материалов, и она не затягивается. Получив необходимую дополнительную информацию о фирме и оппонентах, вы планируете следующую встречу как главную в серии.

Любые договорные обязательства содержат определенную долю риска, который можно существенно снизить, если вы позаботились о получении достаточно полной информации о фирме, с которой собираетесь взаимодействовать. Информацию можно получить прямыми методами из официальных источников и косвенными путями опроса и контактов с сотрудниками фирмы.

Информация о внешней среде. Под внешней средой мы понимаем здесь политическую обстановку, ситуацию на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельности, налоговое и таможенное законодательство.

Вся эта информация достаточно обширна. Крупные фирмы имеют соответствующие аналитические и юридические отделы, задача которых — отслеживать все нововведения в законодательстве и на рынке. Для малого предприятия иметь такие отделы зачастую не под силу. В этом случае для проведения переговоров привлекаются эксперты и консультанты. В любом случае, всегда полезно выписывать издания аналитического характера, чтобы быть в курсе событий на рынке и в мире.

В настоящее время можно получать любую интересующую вас информацию, привлекая консультантов, но опыт проведения переговоров свидетельствует: никакие магнитные или иные носители информации не заменят вам собственной эрудиции.

Читайте законы, законодательные акты, указы, постановления, распоряжения любого рода, относящиеся к вашей сфере деятельности. Предстоит встреча с кем-либо, работающим на ином поприще, — изучайте все законы, относящиеся к его сфере деятельности; возникнет спор — победа будет за вами.

Не принимайте цитату оппонента из закона на веру. Будьте внимательны, запомните — какой закон цитируется. Если он не назван, не стесняйтесь — спросите номер статьи закона и приложения к нему. Изучите закон хотя бы перед вторым раундом переговоров, если это не удалось сделать раньше.

Защитите свои тылы. При вступлении в переговоры вы чаще всего считаете, что партнер будет располагать той информацией о вас и вашем бизнесе, которую вы будете ему поставлять. Однако далеко не всегда ваш уверенный тон и вид могут скрыть ваши слабые места. Возможно, у вас сейчас долги, вы не обладаете опытом проведения крупных сделок, не сильны в расчетах и не очень компетентны в некоторых вопросах.

По всем этим вопросам необходимо предпринять защитные меры:

Мы рассмотрели основные вопросы, связанные с информационной подготовкой. Каждая конкретная ситуация требует своего объема необходимой информации, и ее меру определяет переговорщик, исходя из своего опыта, здравого смысла и интуиции.

Психологическая подготовка переговоров

Когда лучше работать? У одних людей наивысшая работоспособность, подъем сил и чувств возникают в утренние часы и продолжаются всю первую половину дня. После обеда желание работать постепенно падает, минимум работоспособности приходится на ночь. Такие люди утреннего биоритмического типа — «жаворонки» — предпочитают рано ложиться спать и рано вставать.

Для других людей подъем работоспособности сдвинут на вечерние или ночные часы. Это люди вечернего типа — «совы». Для них предпочтительнее поздний отход ко сну и соответственно более поздний подъем утром. Первая половина дня для них — это мучительная борьба с сонливостью и нежеланием работать. Статистика подтвердила на примере биржевых маклеров-«сов», что утро — это время большого числа ошибок для таких людей. Между тем во второй половине дня этих людей не узнать: работа кипит в руках!

Существует третий тип людей, не принадлежащий к первым двум. У этих людей уровень работоспособности в течение суток меняется мало.

Следует особенно отметить тот факт, что различия работоспособности «жаворонков» и «сов» утром и вечером довольно внушительны. В специальных наблюдениях с созданием аварийных ситуаций «совы» утром делали 1,7 ошибок в минуту, а вечером всего 0,7. У «жаворонков» наблюдаются те же отклонения в работоспособности.

При учете ритмической силы можно повысить производительность труда на 25%. В этой связи совершенно очевидно стремление назначить время переговоров в удобное для вас время. Этот дополнительный источник энергии может повлиять на эффективность конечного результата.

Итак, вы определили, к какому типу относитесь с точки зрения биоритмологии. С учетом этого вы назначили время переговоров. Теперь рассмотрим вопрос об изменении производительности труда в зависимости от его продолжительности.

Работоспособность бизнесмена характеризуется пятью периодами.

1. Период адаптации к деятельности длится 20-30 минут. По мере приложения волевого усилия работоспособность возрастает до полного включения механизмов автоматического, стереотипного действия.

2. Период оптимальной работоспособности, при котором производительность удерживается на высоком уровне и волевые усилия незначительны. Продолжительность периода 3-4 часа.

3. Период компенсации. Уровень работоспособности продолжает оставаться устойчивым, но требует выраженных волевых усилий, направленных на преодоление утомляемости. Период продолжается 1-2 часа.

4. Период неустойчивой компенсации. Характеризуется колебаниями работоспособности, но без закономерной тенденции к снижению. Появляются явные признаки утомления. Период продолжается 1-2 часа.

5. Период снижения работоспособности. Производительность падает на 20-25%. Появляются признаки усталости. Продолжительность периода 1-2 часа.

На фоне типичной динамики проявления работоспособности некоторые изменения могут быть обусловлены психологическими и физиологическими причинами. Наиболее часто снижение работоспособности связано с перерывом в работе и с психологическим угнетением.

Перерыв в работе для приема пищи приводит к снижению работоспособности, которая не сразу восстанавливается после обеда.

Угнетающее воздействие на людей, участвующих в переговорах, отрицательных эмоций, вызванных неприятными известиями, обидными замечаниями, оскорблениями, нельзя недооценивать. Угнетенное состояние может существенно снизить работоспособность и привести к ошибкам, за которые потом придется дорого платить.

При проведении переговоров с учетом изложенного необходимо обращать внимание на следующее:

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

Источник