Что не делается на фазе завершения проекта
pm-notes.ru
pm-notes.ru
Проект в “фазе завершения”, что делать, чтобы нивилировать риски
Работа подготовлена: Полиной Кутлиной
Ваш текущий проект постепенно подходит к завершению. Как всегда, ближе к концу снова добавилось стрессов, так как возникли проблемы в заключительной фазе проекта. Многие важные рабочие проекты застопорились, а одного сотрудника недавно перенаправили на новый проект. В то же время настроение в команде становится все более нервозным. Заказчик Вас уже торопит: когда же ему ждать результатов? Хотя срок сдачи проекта еще не достигнут.
Несмотря на неприятности, Вы собираетесь успешно закончить проект!
Обоснуйте свое мнение
1. Что вы сделаете?
«возникли проблемы в заключительной фазе проекта. Многие важные рабочие проекты застопорились»
(перемещение сотрудника в другой проект, невозможность запуска базы данных и ввода некоторых функциональных блоков в эксплуатацию, нервозное состояние команды и заказчика, напряженное состояние руководителя проекта).
Основными проблемами являются неожиданное перемещение сотрудника, конкретная техническая проблема в реализации и проблемы в коммуникации. (Конкретные пути решения будут рассмотрены далее)
Срыв срока выхода на рынок, внутреннее увольнение сотрудников, конфликт с владельцем бизнеса (более подробно рассмотрено далее).
Проработать проблемы с коммуникацией, уделив дополнительное время мотивации сотрудников к финальному достижению цели, а также дав высказаться и вытащить «наружу» накопившиеся проблемы и недоговоренности.
«Одного сотрудника недавно перенаправили на новый проект»
(предположим, что на этапе тестирования наполненности и корректности заполнения базы товаров начальник отдела снабжения Густав Бетгер был срочно переведен в проект, связанный с формированием складского запаса в региональном филиале ООО «Шульце»).
Принятие рабочей базы находится на критическом пути проекта. Сибилла Хефер из отдела снабжения недавно вышла из отпуска, основная договорная компания была завершена в январе текущего года.
Некорректное представление информации или неточная классификация может привести к сбою в работе поисковой системы сайта и вызвать неудовлетворенность конечного пользователя предоставляемыми услугами.
Привлечение Сибиллы Хефер в большем объеме с тем, чтобы сохранить качество проекта и выполнить его в срок. Она очень заинтересована в этом проекте и будет активно решать поставленные перед ней задачи, тем более, что текущая ее загрузка в не проекта позволяет это сделать без значительного ущерба для ее текущей работы. Необходимо провести небольшое собрание, на котором ввести Сибиллу Хефер в новом статусе в проект, обрисовать зону ее ответственности и компетенций.
«настроение в команде становится все более нервозным»
(предположим, что напряжение «витает в воздухе». Участились личные конфликты между участниками проекта. Часто стали звучать эмоциональные высказывания про проблемам, связанным с технической реализацией проекта).
Анализ: помехи – на первое место. Является ли проблема – проблемой коммуникации, недостаточной компетенции в каких-либо вопросах, или это проблема мотивации?
При разговоре с Васей Ивановым выяснилось, что есть пока не решенные вопросы при тестировании отдельных элементов функциональной основы сайта, что может вызвать срыв сроков. Из неформального источника появилась информация, что в связи с автоматизацией все же будет произведено некоторое сокращение штата. И вообще – много работы и все устали, а руководителю компании вообще нет дела до проекта.
Участники проекта работают менее эффективно, так как часть времени уходит на пространные рассуждения по поводу – что делать и кто виноват. Отсутствие поддержки высшего руководства снижает значимость проекта, а неуверенность в будущем как сотрудника предприятия подталкивает на возможных уход из проекта или компании, что вызовет еще большие проблемы с выполнением рабочих пакетов. За общей нервозностью можно не заметить реальную техническую проблему, списав это на эмоции и усталость.
Необходимо найти в плотном графике последних этапов проекта и провести собрание, нацеленное на выявление этих помех, так как не всегда предположения руководителя совпадают с действительностью. Собрание, проведенное корректно и профессионально поможет выявить моменты, связанные с неуверенностью в будущем и необходимости поддержки руководства, поможет выявить назревшие конфликты между отдельными группами внутри проекта и найти пути решения.
Отделять эмоциональное от реальных проблем и не упустить момент, когда нужна помощь руководителя проекта в технической реализации.
Путем различных способов информировать сотрудников о их будущем после окончания проекта, о перспективах организации и о важности выполняемой людьми работе.
«Заказчик Вас уже торопит: когда же ему ждать результатов? Хотя срок сдачи проекта еще не достигнут»
(Кай Шульце вернулся из командировки и попал в атмосферу общей напряженности, к тому же он видит, что некоторые рабочие пакеты застопорились).
У руководителя есть основания думать, что либо сроки проекта будут сдвинуты, либо будут проблемы с качеством реализации, либо появится необходимость дополнительного финансирования.
Команда не ощущает поддержку Кая Шульце, а необходимость оправдываться по поводу сроков – повышает нервозность.
Регулярное информирование руководства о ходе проекта и предоставление ему актуальной информации о проблемах, возникших в ходе реализации проекта, которые могут оказать влияние на конечных результат.
Проведение дополнительного совещания, на котором будут обсуждены текущие технические и организационные проблемы снимут остроту, возникшую в сфере коммуникации и нехватки информации и помогут найти оптимальное решение технических проблем. Тут же может быть решен вопрос о необходимости сдвигов срока или привлечении дополнительных ресурсов.
«ближе к концу снова добавилось стрессов»
(на Филиппа Мустера опять все навалилось. Уровень стресса зашкаливал)
Руководитель проекта – далеко не скучная, и не спокойная работа. Некоторые фазы проекта отличаются особенной наполненностью стрессовыми ситуациями, будь то преодоление внешних проблем и задач, или это задачи внутренней организации человека и работа прежде всего над собой.
Решение внешних задач требует системного подхода и трезвой оценки. Поэтому умение справиться со стрессом, внутренняя выдержанность, умение не подвергаться панике и находить разумные, а порой и нестандартные пути решения и способность следовать своим решениям является важной чертой Филиппа Мустера.
Общая нервозность в группе может быть вызвана в том числе и состоянием стресса Филиппа, которое проявляется скорее всего невербальное, но легко считывается группой. Это влияет и на скорость принятия решений, и а последовательность их воплощения.
2. Какие действия для Вас особенно важны?
На любой стадии реализации проекта может одновременно навалиться множество проблем и задач, которые надо решить быстро, и, желательно, одновременно. При этом часть этому сопутствует состояние стресса руководителя проекта. Поэтому, мне кажется, что при работе в такой ситуации особенно важен системный подход к решению, который поможет выявить главное и срочное, и отложить мнимые проблемы на более позднее время.
1. Сначала необходимо выявить все проблемы, которые требуют решения. Затем, составим причинно-следственную диаграмму выявить важность проблем и проставить рейтинг.
Технические проблемы при реализации некоторых функций -> ввод последующих блоков в эксплуатацию
Проблемы с коммуникацией. И потоками информации-> проблемы с заказчиком, напряжение группы. Увеличение уровня личного стресса
2. Поиск и оценка решения
Ищем решение возникших проблем и задач, возможно различными путями и с привлечением дополнительных источников информации и анализом вновь возникающих рисков.
3. Оптимизация
Необходимо оптимизировать претворение в жизнь решений, расставив приоритеты по важности, срочности. Также необходимо учитывать длительность, нахождение на критическом пути и степень заинтересованности участников (к примеру, бальная оценка и весовые коэффициенты). Важно оптимально быстро принимать решения, нести ответственность за их принятие и реализацию.
В результате проделанной работы получаем конкретный план действий, который должен быть согласован с руководством и доведен до сведения всех заинтересованных участников проекта.
После окончания проекта важен этап вынесения уроков и анализа ошибок. Это позволит следующие этапы проекта/другие проекты проводить более эффективно и избегать принятия неправильных или неэффективных решений.