Что мы понимаем под структурой организации

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Особенности выбора организационной структуры управления предприятием

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый “штаб” — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

Источник

Структура организации

Организация— это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей. Создаётся как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности. Наличие системной структуры, определенных целей и связей с внешней средой являются общими характеристиками для любой организации.

Рис.6.20. Подходы к выделению структур организации

1. Правовая структура:

· организационно – правовая форма. В соответствии с Гражданским кодексом РФ все юридические участники предпринимательской деятельности независимо от отрасли производства имеют четко определенные организационно-правовые формы и могут осуществлять следующие виды деятельности:

· сведения о создании и регистрации (правоустанавливающие учредительные документы):

1. Устав организации;

2. Учредительный договор;

3. Лицензия на право ведения бизнеса;

4. Патенты (авторское право);

5. Сертификаты качества продукции, производства, системы качества;

6. Участие в международной, федеральной, региональной или местной программах;

7. Договора с контрагентами, в том числе аренды, купли, продажи;

8. Гарантийные письма.

· структура и форма собственности (частный, общественный сектор), принадлежность капитала концернам, холдингам, финансово-промышленным группам; участие в предпринимательских союзах и хозяйственно-экономи-ческих объединениях;

· размер уставного капитала, количество и виды акций, выпущенных в обращение, в т.ч. оплаченных;

· структура уставного капитала, состав учредителей, акционеров, сведения о владельцах с наибольших долей уставного капитала, (персоналии держателей акций, мажоритарные, миноритарные акционеры);

· наличие поддержки и льгот по бизнесу организации, проекта:

1. Поддержка со стороны государства отечественных производителей (ограничение импорта);

2. Экспортные льготы;

3. Льготные банковские кредиты;

4. Налоговые льготы и кредиты;

5. Возможности списания задолженности при решении определенных задач, выполнении заранее оговоренных условий;

6. Первоочередное выделение земли, помещений и др.;

7. Предоставление длительной аренды и др.

· кредитная история организации, характеристика отношений с банком, с налоговыми органами, поставщиками и потребителями, др. контрагентами.

2. Функциональная структура – отражает совокупность видов деятельности, особенности видов ресурсов, способ специализации и разделения труда, которые организация осуществляет для реализации своих целей.Анализируется функциональный профиль организации, потребность функций для ведения или развития бизнеса, бизнес – процессов:

· количество видов и состав функций, наличие необходимых функций для ведения бизнеса – стратегическое управление развитием, управление экономическим, техническим развитием, управление финансами и бухгалтерский учёт, управление производством, маркетингом, снабжением, строительством, качеством, кадрами, внешнеэкономической деятельностью и др.;

· структура целевых и функциональных подсистем в организации, тип функциональной структуры, рис.6.21.

инсорсинговая аутсорсинговая сетевая

пустотелая (системный интегратор) виртуальная

Рис.6.21. Тип функциональной структуры организации

· распределение функций по уровням управления и по функциональным подразделениям;

· уровень автоном­ности осуществления функций, специализации, концен­трации, централизации и кооперирования функций;

· соотношение численности линейного и функционального персонала;

· урове­нь регламентации, дублирования, затраты и продолжительность, эффективность и качество осуществления функций;

· множество состояний выходов системы, т.е. все то, что сис­тема делает, может или должна делать; то, что и с какими параметрами (эффективностью, затрата­ми, риском) должна сделать организация для достижения поставленных целей.

— распределение задач по подразделениям (субструктурам) как форма разделения труда по управлению «производством». Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ;

— объёмы полномочий и ответственности в решении определенных проблем. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций;

— общее управление в системе. Таким образом, организационная структура следует за правовой и функциональной.

· структурированность по типу отношений (подчинения, управления), рис.6.22:

▪ матричная ▪ неформальные группы

Рис.6.22. Типы организационных структур

Как известно, концепция бюрократии, сформулированная в начале XX века немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

— четкое разделение труда;

— иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеследующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

— наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

— формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

— осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

· структурированность по функциональному, географичес­кому, финансовому, производственному, продуктовому либо проектному принципу;

· количество уровней иерархии и количество структурных звеньев на каждом уровне управления, масштабы управляемости, схемы управления организацией – департаменты, управления, отделы, сектора, филиалы, подразделения, секции и т.д.;

· структура исполнительного органа управления;

· используемые в организации модели поведения и управления:

· используемые в организации методы управления производственной деятельностью (нормативный, балансовый, контроллинг, управление качеством МВQ (TQM), коммерческой деятельностью (маркетинг), стратегическим развитием (программно-целевой, МВО—управление по целям, задачам, по отклонениям, проектам, результатам), экономикой организации (управление затратами: стандарт-кост, директ-костинг, ABC, амортизацией), финансовой деятельностью (управление стоимостью компании:EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI, управление капиталом, активами и др.), персоналом (организационно-админист­ративные, экономические и социально-психологические, методы мотивации);

· используемые в организации ресурсы:

— интеллектуальный (знания, патенты, ноу-хау),

— между организацией и внешней средой;

— внутри подразделений между работниками по уровням управления и производства;

4. Информационная структура – совокупность сил, средств, способов обработки и использования информации в организации. Анализируется:

· качество предоставляемой информации, наличие требований к предоставляемой информации (жесткие или произвольные формы), зависимость этого от уровня управления; действующая в организации нормативная документация, регулирующая функционирование информационной структуры;

· основные информационные источники, процедуры сбора, обработки, контроля, передачи и хранения информации; способы обеспечения целостности данных и защиты информации, интеллектуальной собственности;

· виды циркулирующей информации: документопоток, электронные издания, базы данных и знаний, архивные материалы, интеллектуальные информационные системы поддержки принятия решений;

· коммуникативные процессы в организации, режимы обработки и обмена информацией: в режиме реального времени, по табелю срочных донесений, по мере поступления, интерактивный режим, режим телеконференций, электронной почты, телекоммуникационный доступ к мировым информационным ресурсам; обеспечение доступа различных категорий сотрудников к необходимой информации, предоставление им разнообразных информационных ресурсов;

· коммуникативные процессы с внешней средой, виды и порядок взаимосвязей;

· цели, стратегия развития информационной структуры организации.

5. Производственная структура организации – совокупность сил, средств, способов производственной деятельности, рис.6.23.

Рис.6.23. Производственная структура организации

6. Финансовая структура организации, рис.6.24.

центры прибыли центры затрат центры инвестиций

(профит-центры) (кост-центры) (венчур – центры)

Рис. 6.24. Финансовая структура организации

— степень соответствия сложившихся всех видов структур корпоративным целям и задачам, стра­тегиям и программам организации на современном этапе, в планируемой перспективе, с фазой жизненного цикла организации;

— гибкость структур; возможность проведения организационных (структурных) изменений;

— определение внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование структур организации.

Интегральные характеристикиорганизации:

· рыночная сто­имость (капитализация), её динамика;

· деловая репутация, имидж организации,

· стратегический потенциал организации как сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для раз­работки и реализации целей, задач, стратегий организации. Потенциал организации – это источник формирования конкурентного преимущества, является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов;

· темповые характеристики показателейприбыли, реализации продукции икапитала организации. Это определяет характер экономического роста. В частности, оптимальным считается следующее их соотношение:

Тп > Тр > Так > 100%,

Эта зависимость означает что:

а) экономический потенциал организации Так возрастает во времени;

б) объем реализации продукции Тр возрастает более высокими темпами по сравнению с увеличением экономического потенциала Так, т.е. ресурсы организации используются более эффективно;

в) прибыль возрастает опережающими темпами Тп над темпами роста ресурсов или затрат Тр, что свидетельствует, как правило, об относительном снижении издержек производства и обращения, о наличии интенсивности в экономическом росте организации.

Приведенное соотношение можно условно назвать «золотым правилом экономики» организации (по аналогии с «золотым правилом механики»). Однако возможны и отклонения от этой идеальной зависимости, причем не всегда их следует рассматривать как негативные. Такими причинами могут быть:

— освоение новых перспективных направлений приложения капитала,

— реконструкция и модернизация действующих производств и т.п. Эта деятельность всегда сопряжена со значительными вложениями финансовых ресурсов, которые по большей части не дают быстрой выгоды, но в перспективе могут полностью окупиться.

При проведении такого сопоставления необходимо учитывать искажающее влияние инфляции.

· анализ и оценка предпринимательских рисков организации, методов управления ими.

Выводы и рекомендации по результатам анализавнутренней среды.

Сила влияния каждого фактора может оцениваться:

в) по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — сред­ний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый фактор;

По каждому направлению анализа деятельности (политике) организации можно рассчитать количество баллов и построить корпоративный профиль, отражающий положение организации в целом:

Анализ может проводиться по объектам:

— по организации в целом,

— по отдельным бизнес-направлениям, стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ),

— по отдельным рынкам, товарно-рыночным комбинациям (ТРК),

— для каждой самостоятельной единицы бизнеса (СЕБ).

Анализ может проводиться по горизонту перспективы (исследуемому периоду):

— краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, определяется степенью турбулентности среды),

— среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),

— долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет)- стратегический подход.

Пример анализа внутренней среды организации методом SWOT, табл.6.5.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник