Что можно улучшить в работе руководителя
Как повысить эффективность сотрудников: 8 главных методов
Из этого материала вы узнаете:
Персонал – основа любой компании, с этим не поспоришь. И однажды перед предпринимателем может встать острый вопрос, как повысить эффективность сотрудников, чтобы решить проблемные моменты в рабочих процессах и увеличить прибыль.
Сегодня существует множество методов, призванных поднять дух и повысить результативность коллектива. Мы отобрали самые основные и рабочие, чтобы вы могли их применить уже сегодня. На закуску приготовили несколько секретов, о которых никто не расскажет.
6 причин снижения эффективности сотрудников
Очень важно не ошибиться в выборе средств воздействия на подчиненных. В противном случае это повлечет за собой следующие проблемы:
С точки зрения менеджмента, низкая эффективность управления наемными работниками обусловлена следующими причинами:
Основные методы и примеры повышения эффективности сотрудников компании
О чем должен в первую очередь думать руководитель, стремящийся повысить эффективность своего предприятия?
1. О грамотной постановке целей для структурных подразделений и сотрудников.
Цели конкретные. Сроки реальные. Цифры, соответствующие текущему состоянию дел. Простые и понятные критерии оценки эффективности работы сотрудников.
Работник должен быть в курсе поставленных задач и понимать пути их достижения.
2. О профессионализме.
На одном энтузиазме и трудолюбии далеко не уедешь. Сотрудники должны быть хорошо обучены.
Схема обучения разрабатывается поэтапно.
3. О распределении должностных обязанностей
Распределяйте трудовые обязанности равномерно. Не допускайте возможности перекладывания задач одних работников на других. Каждый человек должен использовать рабочее время с максимальной эффективностью.
4. О системе ключевых показателей.
Используйте в управлении сотрудниками систему ключевых параметров эффективности (KPI). Учитывайте влияние на эффективность целевых, проектных и процессных показателей, а также параметров внешней среды.
5. Об информатизации и автоматизация производственных процессов.
Регулярно обновляйте оборудование. Устаревшие технические средства тормозят развитие компании. Вы можете установить программы индивидуального контроля работников. Это поможет вам получить информацию о том, как повысить эффективность работы сотрудников.
6. О приемах мотивации.
Лучше всего мотивирует сотрудников дополнительное материальное вознаграждение – премии и бонусы. Но нематериальные стимулы не менее эффективны. Социальные пакеты, комфортное рабочее место, рейтинговые показатели, корпоративные мероприятия – отличные факторы мотивации. Остановимся на этом пункте подробнее.
Разбавить трудовые будни можно творческими мотивационными идеями. Объявить конкурс «Восходящая звезда компании» или «Лидер космических продаж».
К сожалению, работая над тем, как повысить эффективность сотрудников, нужно помнить и об отрицательных формах мотивации. Депремирование, штрафы за опоздания – иногда эти финансовые инструменты способны своевременно взбодрить подчиненного. С одной стороны, работник почувствует контроль, а с другой – увидит свои проблемы и постарается их исправить.
7. О дисциплине.
В выражении «железная дисциплина» нет ничего плохого. Оно вовсе не означает диктаторских замашек руководителя. Просто правила компании должны неукоснительно соблюдать абсолютно все сотрудники. Отсутствие четких правил не только расслабляет работников, но и создает хаос в их головах.
Установите и неукоснительно соблюдайте:
Обязательный фиксированный перерыв на обед. Два кратковременных перерыва на отдых в течение смены. Остальное время посвящено работе. Отклонения от графика допустимы только с разрешения руководителя.
Существует четкая иерархия отношений. Каждый сотрудник подчиняется только своему руководителю и выполняет его распоряжения. Через головы прыгать нельзя. Выполнять приказы других начальников запрещено.
Важнейший документ, регламентирующий деятельность сотрудников. Существуют типовые инструкции для всех категорий работников. Но каждая компания адаптирует их к своим условиям.
В случае отсутствия руководителя по любой причине его обязанности делегируются другому сотруднику. Все работники должны своевременно знать, кто будет выступать в роли ИО. Это не позволит им расслабиться в отсутствие непосредственного начальника и не скажется отрицательно на производительности труда.
Есть фирмы, где наличие дресс-кода продиктовано спецификой работы. Но, даже если острой необходимости в строгих костюмах нет, деловой стиль одежды на рабочем месте требовать необходимо. Внешний вид должен соответствовать деловой атмосфере. Никто не спорит с тем, что одежде следует быть удобной. Но спортивные штаны, шорты и шлепанцы следует запретить.
Дисциплинарные нормы должны быть систематизированы и доведены до каждого сотрудника. Применять дисциплинарные взыскания следует ко всем без исключений, невзирая на должности, стаж работы и былые заслуги. Если система дает сбой, и то, что ранее было под запретом, разрешается одному человеку, значит, вести себя аналогично можно и всем остальным. Запрет есть запрет. Либо меняйте правила, либо составляйте новые.
8. Об эффективности команды
Новые идеи рождаются быстрее, если в их генерации участвует много людей. При этом эффективные самостоятельные решения членов команды приветствуются.
Попробуйте повысить эффективность работы сотрудников следующими способами:
Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива.
Рекомендации по повышению эффективности сотрудников отдела продаж
Программа повышения эффективности работы сотрудников должна содержать следующие позиции:
Кроме того, в нормативных документах, регламентирующих деятельность компании, должны быть прописаны важные социальные гарантии:
Секреты повышения эффективности сотрудников на удаленке
Новый формат работы в удаленном режиме стал настоящим стрессом для бизнеса. Руководителям пришлось задуматься о том, как сохранить рабочий настрой сотрудников и продолжить повышать эффективность их труда. Людям, которые никогда не практиковали работу на дому, предстояло столкнуться с серьезными сложностями не только технического, но и психологического характера.
На начальном этапе переход на удаленку сопровождали:
Чем дальше находятся люди друг от друга, тем труднее держать под контролем рабочий настрой. Это вызывает необходимость более детальной проработки целей и задач для сотрудников, работающих вне офиса. Неизбежным становится повышение градуса доверия к команде. Острее встает вопрос делегирования части своих полномочий другим людям. При этом система мотивации членов рабочего коллектива не теряет своей значимости.
Среди вызовов удаленной работы на первое место выходят:
Любое новое дело должно возводиться на прочном фундаменте. К базовым этапам возведения эффективной модели удаленной работы относятся:
Роль руководителя в условиях удаленного ведения бизнеса трансформируется. Ему приходится синхронизировать работу и общение персонала, оказывать поддержку сотрудникам, находящимся в социальной изоляции. Меняется баланс доверия. Уменьшаются возможности контроля.
Вопрос о том, как повысить эффективность работников, переходит в новую плоскость.
Рассмотрим подробнее каждый этап строительства модели удаленной работы компании.
1. Подготовительный. Особое внимание на этом этапе заслуживают следующие параметры:
2. Синхронизация работы с командой
Для эффективной работы в режиме удаленки существенно помогут удобные сервисы. Чаще всего выбор падает на Outlook, CRM, TFS, Jira, Trello, Slack. Они позволяют формулировать и прорабатывать задачи, видеть рабочий прогресс. Синхронизация совместной работы исключает многие проблемы:
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
3. Коммуникация с командой
Хорошо организованная коммуникация на удаленке – существенная позиция в ответе на вопрос о том, как повысить эффективность сотрудников. График сеансов связи у вас составлен. Постарайтесь четко его соблюдать. Это поможет стабилизировать обстановку.
Если вы руководите большим коллективом, без помощников не обойтись. Самым удобным вариантом будет работа по подгруппам. В каждой подгруппе должен быть координатор, который получает указания непосредственно от вас.
В процессе индивидуального общения с сотрудниками постарайтесь не только обсудить рабочие вопросы, но и выяснить, какие корпоративные или личные проблемы есть у человека, находящегося на удаленке. Обязательно отметьте плюсы прошедшей рабочей недели. Очень важно, чтобы люди испытывали как можно меньше стресса от нового формата работы.
Отличным форматом постановки задач для команды является методика SMART:
Важно помнить, что дистанционно информация передается хуже, чем при живом общении. По-другому воспринимаются эмоции, интонации, смысловые ударения. Поэтому лучше излагать ее по следующей схеме: озвучить факт, показать влияние этого факта на что-либо и только затем изложить задачу.
Удаленная работа требует изменения стиля управления командой. Директивный меняется на наставнический. На смену ему приходит поддерживающий. В конечном варианте мы получаем делегирующий стиль.
Итоговая шпаргалка по решению проблем, снижающих эффективность сотрудников
Это одна из основных проблем для руководителя. Управленцев не должно быть слишком много.
Когда на одного работающего приходится пять начальников, то и задач перед ним поставят пять. Отчетов потребуют тоже пять. Эффективности в такой ситуации от работника ждать не приходится.
Если проанализировать коэффициент полезности этих руководителей, то выяснится, что большая часть из них не имеет значимого для фирмы функционала. Они перегружают производственный процесс совещаниями, отчетами и другими формальными процедурами лишь для того, чтобы оправдать свое пребывание на рабочем месте. Эффект от этого нулевой, а вред для производственного процесса ощутимый. Погружаясь в пучину бюрократических процедур, рядовые работники не успевают выполнять свои основные функции.
Еще одна малоэффективная структура. Далеко не все контрольные процедуры имеют практическое значение. Контроль — важная составляющая производственного процесса. Но отменив бессмысленные и бесполезные проверки, мы не только сокращаем штат проверяющих, но и повышаем производительность труда простых работников.
Не только лишние управленцы и ненужные контролеры мешают эффективной работе предприятия. Нерационально содержать и большой штат обслуживающего персонала: секретарей, охранников и персональных водителей должно быть ограниченное количество.
Самая больная проблема, с которой сталкиваются руководители, стремящиеся к высокому уровню эффективности, — неправильная организация труда.
Если руководитель не сумел четко поставить задачи и объяснить работникам, какое поощрение они получат за добросовестный труд, отдачи не будет.
Оптимизируйте штатное расписание, грамотно распределите функционал, уберите ненужную отчетность, найдите работающие механизмы стимулирования и вопрос о том, как повысить эффективность сотрудников, будет решен!
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно
Как развивать управленческие навыки
Компетентный лидер команды не просто руководит процессами и людьми, а сочетает в своей работе целый набор профессиональных качеств. Рассказываем, какими управленческими навыками должен обладать успешный руководитель и как их эффективно развивать.
Планирование
Об искусстве все успевать написаны сотни книг, в которых под разным соусом подается одна идея — разбивайте все большие дела на несколько маленьких. Похожая идея по микропланированию есть и у новомодных методик из ИТ — Scrum, Kanban и прочих.
Организация работы
После планирования вам нужно наладить процессы, проявить организационные навыки. Если обобщенно, то важно ответить на вопрос — как лучше решить задачу. В этот блок входит умение определять необходимые функции у каждого подпроцесса, объяснить специалисту задачу, найти ресурсы: время работника, специальные инструменты. Возможно, распределить ответственность между исполнителями или добавить в календарь график отчетов.
Организация работы входит в перечень ключевых профессиональных навыков руководителя. Универсальной формулы нет, каждая задача требует своего подхода. Поэтому вам как менеджеру придется развивать еще и навык быстрого анализа ситуации и умения организовывать работу ограниченными ресурсами.
Делегирование
Если руководителем в компании становится успешный работник, то практически всегда его первая ошибка — стремление сделать все самостоятельно, без привлечения других. Хотя навык делегирования как раз и отличает эффективного менеджера от профессионального исполнителя.
Известный эксперт по менеджменту Брайан Трейси предупреждает: помните, что делегирование это не просто способ передать задачи. Это навык менеджера, двухсторонний процесс, в котором руководитель выступает учителем. Сначала управленец опытным путем выясняет, следует ли развивать исполнителя. Затем вкладывает в него ресурсы, в том числе и свое время. Только потом делегирование не будет требовать внимания менеджера, станет способом экономить время.
Смотрите также на нашем Youtube-канале: Как определить управленческий масштаб
Контроль
Необходимые управленческие знания и навыки руководителя включают в себя такое понятие как контроль. Иногда этот термин ошибочно воспринимают как обязанность руководителя проверять каждый шаг исполнителя. Но подобный подход скорее вредит мотивации сотрудников — они чувствуют недоверие и подсознательно начинают саботировать процессы.
Вместо этого попробуйте воспринимать контроль как способность организовать систему беспроблемного отслеживания результатов. Например, задачу можно разбить на этапы, поставить контрольные точки и объяснить сотрудникам, каких результатов и в какой день вы ждете.
Обучение
Без постоянного повышения квалификации талантливый сотрудник быстро потеряет мотивацию, «середнячки» будут просто отрабатывать положенное количество часов, а новички не смогут разобраться в профессии и не смогут повысить производительность и качество работы.
Обучение — постоянный процесс. Но это не только получение новых знаний и отработка их на практических кейсах. Важно закладывать возможность обучения на реальных проектах. Спланируйте работу так, чтобы у людей в новых проектах и задачах была возможность допустить ошибку и самостоятельно исправить ее — это один из самых эффективных педагогических инструментов.
Оптимизация
Когда задачи распланированы, процессы организованы, достижения и ошибки на контроле, а сотрудники развиваются, стоит заняться оптимизацией. Управление — это большой сложный механизм, строя который любой руководитель допускает небольшие ошибки. Проанализируйте все процессы и постарайтесь исправить недочеты.
Главные вопросы, которые стоит задать себе: как улучшить систему работы, сократить время и усилия на единицу результата. Уметь оптимизировать процессы — важнейший управленческий навык, который поднимет вас в любом рейтинге руководителей.
Лучшие способы учиться
Способов обучаться сейчас очень много, и лучше не выбирать какой-то один, а совмещать сразу несколько из перечисленных ниже вариантов. Не забывайте — главное не просто получить знания, но и превратить их в навыки, то есть попробовать все на практике, заметить важные тонкости, применимые к вашей сфере. Только так можно стать управленцем высокого класса.
Найти наставника
Наставник — это не обязательно человек, который будет вас направлять. Возможен и другой сценарий: вы будете внимательно следить за работой топ-менеджеров, перенимать их практики и постепенно выработаете свой эффективный стиль управления.
Посещать конференции
Для развития навыков руководителя вам могут пригодиться несколько видов событий:
Отраслевые — на которых обсуждаются последние события вашей сферы. Развитие hard skills позволит вам лучше ставить задачи специалистам.
Управленческие — там, где речь идет именно о проблемах менеджеров. Изучайте достижения науки управления персоналом и процессами, общайтесь с топ-менеджерами и заводите полезные знакомства.
Бизнес-встречи — на крупных предпринимательских конференциях можно узнать, как мыслят топы крупнейших компаний, получить инсайдерскую информацию из кулуаров и научиться мышлению предпринимателя, ведь руководитель и бизнесмен во многом схожие «профессии».
Собрать оценку команды и клиентов
Оценить эффективность работы руководителя с точки зрения результата может владелец бизнеса: выполнены ли KPI, решена ли задача. С точки зрения процессов стоит обратиться к непосредственным участникам системы — вашим подчиненным.
Проведите анонимный опрос, насколько высоко сотрудники оценивают ваши профессиональные качества и почему. Анализируйте результаты, направляйте усилия на слабые звенья в цепочке ваших профессиональных навыков.
Самообразование
Структурируйте знания
Все вышеперечисленные способы учиться имеют как плюсы, так и минусы. Например, проблема самообразования в том, что знания получаются хаотичными. Найти же наставника иногда очень сложно из-за особенностей компании и соглашений о неразглашении.
Попробуйте структурировать знания и повысить квалификацию в образовательном учреждении. Выбирая курс, ориентируйтесь на свои потребности. Например, по теме нашей статьи — лучше не искать общий курс о руководстве, а попробовать узконаправленный вариант «Как развивать управленческие навыки». Посмотрите программу: в ней каждый навык рассматривается отдельно, есть практическая отработка и полезная теория.
Как и в случае с обучением сотрудников, подходить к выбору курсов лучше основательно. Например, проверить, являются ли преподаватели практиками, или их знания хороши лишь в теории. Почитать отзывы о курсах — много ли «воды», есть ли разбор реальных кейсов.
Как повысить мотивацию персонала: 20 советов
Самомотивация и мотивация персонала — ключевые навыки для организации эффективной работы. Они требуют деликатного баланса коммуникации, структуры и стимулов. Приводим несколько советов, как повысить мотивацию персонала и увеличить отдачу от труда подчиненных.
1. Никогда не угрожайте. Угрозы вызывают сопротивление и обращают людей против вас. Сотрудники просто должны знать, что они отвечают за выполнение задачи. Понимание ответственности — хорошее подспорье для самомотивации.
2. Поощряйте. Заслуженное вознаграждение увеличивает мотивацию и повышает продуктивность. Поощрения могут быть разовыми и регулярными. Чтобы наладить систему поощрений, не нужно увеличивать бюджет — можно использовать нематериальные способы: публично похвалить сотрудника, пригласить его принять участие в значимом рабочем совещании, дать выходной или перевести на частично удаленную работу (например, сделать один рабочий день в неделю — из дома).
3. Дайте возможность зарабатывать больше для себя, зарабатывая больше для вас. Помните о материальной сторона мотивации.
4. Составляйте подробные инструкции. Если вы хотите получить конкретный результат, давайте конкретные указания. Люди работают лучше, когда точно знают, что от них требуется.
5. Ставьте краткосрочные и долгосрочные цели. Планируйте работу подчиненных. Используйте как краткосрочные, так и долгосрочные цели для руководства рабочим процессом и создания общего видения целей.
7. Следите за соблюдением сроков. Разбивайте процесс выполнения задачи на итерации с четкими сроками и следите за их выполнением.
8. Создайте в коллективе атмосферу товарищества и развивайте командный дух. Люди работают более эффективно, когда чувствуют себя частью группы. Они помнят об ответственности за общий результат и не хотят подводить коллег.
9. Признавайте достижения — и малые, и большие. Подчиненные работают лучше, если видят, что руководитель не игнорирует их работу, видит и оценивает результаты по заслугам.
10. Искренне интересуйтесь подчиненными. Вы должны понимать, что ими движет и что им нужно. Понимая это, вы сможете сделать их счастливыми и продуктивными.
11. Сосредоточьтесь на результатах, а не на тотальном контроле. Никто не любит работать, когда кто-то стоит за их спиной. Делайте акцент на результатах, дайте людям понять, чего вы хотите, и позвольте им выполнять задачу самостоятельно.
12. Доверяйте и уважайте сотрудников — они этого заслуживают.
13. Ставьте перед ними сложные задачи — люди счастливы, когда преодолевают трудности на пути к цели. Дайте им возможность решать новые и сложные проблемы.
14. Поддерживайте творческий подход — не ждите, что они сделают все по-вашему. Дайте подчиненным возможность проявлять инициативу.
15. Критикуйте конструктивно. Люди не всегда видят собственные ошибки. Указывая на них, будьте справедливы и выдержаны. Дайте совет, как их исправить.
16. Улучшайте — не позволяйте людям застаиваться. Всякий раз, когда кто-то делает успехи, поднимайте планку задач для него чуть выше.
17. Создайте условия для работы с удовольствием. Сотрудники должны получать удовольствие и удовлетворение от труда. Позитивная атмосфера в коллективе приведет к лучшим результатам.
18. Не обманывайте. Любая работа должна быть оплачена в полном объеме. Подчиненные должны знать, что напряженный труд окупится.
19. Будьте открыты к общению. Благодаря этому вы будете знать о проблемах в коллективе заранее и сможете решить их до возникновения серьезных споров.
20. Вносите разнообразие в труд подчиненных. Не просите людей выполнять одни и те же скучные задачи. Разнообразная работа повышает энтузиазм и развивает людей.
Выводы
Как повысить личную эффективность и сбалансировать качества менеджера и руководителя?
Научиться управлять собой
ВЫ — это ваши привычки. Какие привычки нужны эффективному руководителю
Человек, который не управляет собой, не может управлять другими. Самый главный индикатор и допуск к управлению другими — это показатель, насколько человек умеет управлять собой и добиваться хороших результатов. Этот фактор не имеет исключений и настолько важен, что является ключевым среди качеств руководителя. Руководителю необходимо обладать достаточной самодисциплиной, которая позволяет управлять собственными мыслями, чувствами, реакцией, поведением, особенно в сложных и нестандартных ситуациях. Любая компания — это отражение и тень ее руководителя. Ваши люди не могут организовать эффективно свой рабочий день — покажите на собственном примере, как эффективно организовывать свою деятельность. Люди ходят унылые и тусклые — начните улыбаться сами и поддерживайте себя в положительном состоянии духа.
Нужно помнить, что «мы» — это набор привычек и ритуалов. Тех привычек, которые автоматически проявляются в нас сейчас, и тех, которые нужно сознательно в себе формировать. Развив в себе за год минимально пять привычек, которые должны быть присущи идеальному лидеру — человеку, которым вы хотите стать, чтобы достичь своих целей, — вы кардинально измените себя и, соответственно, свою жизнь. Развивая по пять привычек в год, вы за пять лет приобретете 25 новых привычек и станете совершенно другим человеком. Какие привычки вам необходимы, и как их выработать в себе?
Привычки самых эффективности руководителей-лидеров
Абсолютно любую привычку вы можете у себя выработать, так же как и избавиться от ненужной, которая создает вам проблемы или разочарования. Каким образом? Необходима визуализация тех моделей поведения, к которым вы стремитесь. Например, вы хотите быть энергичным человеком. Для этого в деталях вспоминаете состояние, когда вы были очень энергичны, затем «переносите себя» в это состояние. Выработать нужную привычку вы можете, используя «правильные модели поведения» ежедневно на протяжении некоторого периода времени. Привычки развиваются в результате их повторения изо дня в день, на протяжении минимально 21 дня. Если в течение этого срока вы не практиковали привычку хотя бы один день, необходимо начинать все заново.
Важный вопрос состоит в том, как определить те привычки, которые вам нужны. Изучите, подумайте, проанализируйте и определите одну-три модели поведения, по которым одни люди более успешны, чем другие, в той сфере или том бизнесе, в котором трудитесь вы. Какие качества способствуют им в достижении успеха? Какой стиль управления они используют? Какие инструменты и методы работы они используют в работе? Получив ответы на эти вопросы, вы получаете возможность оценить свои методы работы, сравнив их с наиболее эффективными, а так же определить, какие привычки необходимы вам, чтобы достичь еще большего успеха. Какая из этих привычек наиболее важная, чтобы ее можно было начать вырабатывать уже сегодня?
Ниже мы приводим некоторые примеры привычек эффективных лидеров:
Прямо сейчас отложите все в сторону, сядьте и подумайте. Определите для себя три самых важных привычки этого года, которые смогут кардинально улучшить вашу жизнь. Сегодня же, не откладывая, начните вырабатывать одну из них, используя ее на протяжении дня. Постоянно! Каждый день! Без выходных! Так вы в течение 21-30 дней сможете сформировать в себе новую привычку. Станьте таким, каким вы хотите себя видеть с помощью новых привычек. Это по силам каждому! Выработайте в себе привычки эффективного лидера!
Запишите три новые лидерские привычки, которые вы будете развивать в течение этого года:
Что касается привычек управления людьми, то вы должны понимать то, как вас воспринимают ваши подчиненные. Лучше узнать о своих методах работы и о вашем лидерстве глазами подчиненных вы можете через анкетирование своих непосредственных подчиненных. Ведь именно на них вы каждый день испытываете свои методы работы и стиль управления. Если вы готовы услышать мнение ваших подчиненных и почерпнуть максимум полезного, дайте им сегодня же заполнить анкету (таблица 1). Будьте готовы к тому, что полученные отзывы не будут соответствовать вашему представлению о себе и о своих методах работы, а также вам может показаться, что они не объективны и не очень правдивы. Но это отзыв людей, с которыми вы работаете изо дня в день и вы ничего не потеряете от проведенной работы. Хотя нет, вы можете потерять собственные иллюзии.
Таблица 1: Анкета моделей поведения руководителя
Доведите до совершенства привычку управлять каждый день
Одна из привычек, которая должна быть доведена до совершенства, — это привычка управлять каждый день. Управление людьми от случая к случаю не позволит добиться от них 100%-ного выполнения целей, задач, планов. Обычно выработаться этой привычке мешает масса причин. Одна из них — это занятость руководителя в проекте. Например, вы руководитель, у вас есть подчиненные, и вам поручают новый проект. Так уж сложилось, что в последнее время занятость в проектах стала постоянным явлением. Вы погружаетесь в проект, и в то время, когда вы несколько недель подряд самостоятельно работаете над проектом для своего босса, запершись у себя в кабинете, ваши подчиненные предоставлены сами себе. Сотрудники уже привыкли и знают, что в таких ситуациях вас лучше не беспокоить и не беспокоят до тех пор, пока не беспокоить уже невозможно — возникла кризисная ситуация. И тут вам приходится быстро переключаться с режима «проект» в режим «тушение пожаров». Знакомая картина? Вы хотели высвободить время для проекта, сэкономив его на ежедневном управлении людьми, но вынуждены потратить в результате еще больше на разрешение кризисных ситуаций. Такая тактика приводит к ужасным последствиям — небольшие недоработки и мелкие проблемки накапливаются и перерастают в серьезные проблемы.
Рассмотрим другую ситуацию, по которой руководитель не может управлять на ежедневной основе. Руководитель занят текущей деятельностью в той же мере, что и его сотрудники, а черед выполнения менеджерских обязанностей наступает лишь тогда, когда позволяет время. В этой ситуации находятся менеджеры, которые исполняют роль «играющего тренера». Такое явление часто происходит с людьми, которых недавно назначили на должность, например начальника отдела продаж, который вчера был успешным торговым представителем. И этот новоиспеченный начальник отдела продаж продолжает делать то, что у него очень хорошо получалось делать вчера — продавать, а управленческие функции отодвигаются на второй план, если останется время. А поскольку у хорошего специалиста его практически никогда не остается, проблема управления коллективом повисает в воздухе. Вот и получается, что пока гром не грянет — не управляют.
Существует минимально еще одна причина, по которой сейчас немало руководителей вынуждены находится в роли «играющего тренера» — сокращенный штат. Здесь важно понимать, что человек не может одновременно хорошо и «играть», и управлять людьми. Нужно определиться, что важнее.
Зачем управлять? Можно же окружить себя профессионалами, которыми не нужно управлять
Часто молодые руководители, у которых недостаточно опыта и навыков эффективного управления людьми, стремясь упростить себе задачу, приходят к мысли о том, что секрет эффективного менеджмента — в профессионалах, которые окружают руководителя. А профессионалами можно не управлять, так как они сами знают, что делать и как. И это еще одна из распространенных причин отсутствия системного управления. Но на этом пути вас ожидает разочарование, потому что на рынке нет такого количества профессионалов, чтобы каждый руководитель имел возможность сформировать себе «звездную» команду. А даже если бы и было, проблема управления сотрудниками встала бы для вас еще острее, ведь работа со «звездами» требует еще больше времени и профессионализма. Не удивляйтесь — суперпрофессионалы в большей мере, чем обычные сотрудники, испытывают потребность в качественном менеджменте, позволяющем раскрыть их потенциал.
Возможно, вы «играющий тренер», либо слишком заняты другим проектом или вас только недавно назначили руководителем и вы чувствуете себя некомфортно, управляя другими. Ключевой вывод: управляйте каждый день. Не стоит тратить время на поиск несуществующих легких путей в менеджменте! Десятки лет практики убедительно говорят об одном — единственная реальная альтернатива менеджменту по особым случаям — ежедневная кропотливая работа по управлению персоналом. Именно по этому признаку мы прежде всего отличаем нерезультативного руководителя от результативного.
Преодолевайте дискомфорт, находите время и управляйте ежедневно, в противном случае вы лишитесь своей руководящей должности. Каждый ваш подчиненный должен знать, каких результатов вы от него ожидаете на конкретной должности в конкретный промежуток времени: месяц, квартал. Чего вы от него хотите? Сотрудник, даже если его ночью разбудить, должен четко сказать: «Мой начальник хочет, чтобы я повысил свою производительность на 15% до конца этого квартала или снизил % ошибок до конца текущего месяца» либо «. предоставлял отчеты 3-го числа каждого месяца в 12:00.» Кроме того, что вы четко обозначите сотруднику результаты, которые он должен обеспечить, вам необходимо понимать, как управлять каждым отдельным сотрудником, чтобы гарантированно добиться от него этих результатов. Почему? Одному сотруднику необходимо помочь определить приоритеты и последовательность шагов в достижении результата, иначе он погрязнет во второстепенных задачах. Другой сотрудник настолько одержим идеей высочайшего качества во всем, что он делает, что упускает из виду конечный результат, погрязая в деталях, которые не являются приоритетными для компании, и та работа, которую он выполняет, начинает стоить для компании неоправданно дорого. Для такого сотрудника важно изначально определить требования относительно допустимого и недопустимого уровня качества его работы.
Ваши первые шаги в системном управлении потребуют от вас настойчивости и строгой дисциплины. Уделяйте управлению час-полтора на ежедневной основе, желательно в начале рабочего дня. Новые модели поведения даются нелегко, однако, преодолев свои старые привычки, вы перейдете на более высокий профессиональный уровень — уровень эффективного руководителя — и почувствуете себя значительно увереннее. Со временем процесс управления станет простым и естественным, а добиваться от людей 100%-ной результативности будет достаточно просто. Если устали от управления — переключитесь. В выходной займитесь любимым делом или сходите в кино и посмотрите комедию. А с понедельника беритесь с новыми силами за управление!
Быть примером для людей
Каждый руководитель затрачивает в среднем от 8 до 10 часов в день на работу. Однако необходимо признать, что сам факт работы мало кого интересует, кроме нас самих. Всех остальных, а особенно собственников, интересуют результаты, которые в первую очередь оцениваются финансовыми показателями (прибылью, рентабельностью, производительностью, эффективностью и другими), а не количеством часов работы. Таким образом, задача каждого руководителя, будь то руководитель крупного холдинга или руководитель подразделения, — обеспечить результаты. От каждого руководителя ждут результатов — либо хороших, либо очень хороших. Самый важный вопрос состоит в том, как достичь запланированных результатов. Руководитель, который не может обеспечить эти самые ожидаемые результаты, надолго не задержится в своем кресле. Какие результаты должен обеспечить руководитель, мы уже писали выше. Но о чем мы еще не писали — как же оценить вашу эффективность как руководителя?
Эффективность производственных рабочих и рядовых сотрудников всегда можно оценить, например, по количеству изготовленной продукции, объему продаж, объему проводимых операций и другим количественным показателям. Как же обстоит дело с оценкой эффективности руководителя? В отличие от рабочих и рядовых сотрудников руководитель лично, своими руками ничего не производит. Он носитель знаний, идей, технологий и информации, которые, к сожалению, до внедрения сами по себе не имеют практической ценности. Практическая ценность его знаний, идей, технологий может быть получена только на следующих этапах, когда команда сотрудников внедрит их в жизнь, что в результате приведет к улучшению результатов бизнеса в целом. Внедренные проекты и улучшенные результаты — это и есть продукт работы руководителя. То есть результат работы руководителя — это идеи, технологии, инновации, которые командой воплощены в жизнь. До тех пор, пока внедрения не произошло, — они так и остаются идеями, которые не приносят практической пользы. Соответственно, результативность руководителя — это количество внедренных инноваций и технологий, благодаря которым компания стала более эффективной и прибыльной.
А как обстоят дела с вашей эффективностью? Что вы внедрили за последний месяц, квартал, год? Не спешите, подумайте, запишите длинный список внедрений за этот месяц:
Управление личной эффективностью руководителя начинается с планирования и управления своими приоритетами и своим временем. Как его правильно организовать, читайте дальше.
Менеджмент вашего времени: на что вам тратить и на что не тратить свое драгоценное время?
Какие они — приоритетные задачи эффективного руководителя
Одна из распространенных проблем руководителей любого уровня заключается в том, что большая часть времени тратится на «текучку» в ущерб стратегически важным целям. Отсутствие структуры и организованности вынуждает каждого человека, не только управленца, использовать жизненную энергию на принятие бесчисленного множества заурядных и обыденных решений. Чтобы быть эффективным, необходимо иметь приоритеты в работе, планировать и организовывать свою работу вокруг них. Под приоритетами мы понимаем те задачи, которые приведут к прорывным улучшениям в бизнесе. Вам необходимо планировать свой день и выделять достаточное время под приоритетные задачи. Что должно стать приоритетным в работе руководителя, на что необходимо тратить основное время? Руководителю необходимо выделять время:
Это и есть те задачи, на которые стоит тратить ваше время. Начните работу с решения задачи с приоритетом 1, и только решив ее, приступайте к следующей задаче. Не поддавайтесь желанию сразу взяться за самые простые и легкие дела, которые можно решить оперативно. Подвох заключается в том, что именно эти дела и поглощают все наше время, так как их поток бесконечен, а времени на решение самых перспективных задач всегда не хватает. Поэтому необходимо несмотря ни на что выделять время на задачи, которые чрезвычайно важны. Это возможно лишь в том случае, если решение о том, на что тратить время, принимаете вы, а не обстоятельства. Приоритеты нужно планировать. Вы — это ваш ежедневник! Если каких-то важных задач нет в вашем ежедневнике — они не будут сделаны.
Если вы хотите добиваться своих целей, нужно уметь сохранять свое время, жестко защищая его от любых посягательств. Или вы управляете своим временем, или окружающие вас люди управляют им! Как выглядит руководитель, чьим временем управляют окружающие? Он общается с сотрудниками, одновременно разговаривая по телефону, в это же время подписывает приказ и умудряется давать устные распоряжения подчиненным. Такая работа является имитацией бурной деятельности, хотя многие руководители мнят себя Юлием Цезарем, чья судьба закончилась, как вы знаете, не наилучшим образом. Такая организация работы свидетельствует об отсутствии понимания приоритетов и отсутствия системы управления. Такая организация работы — это хаос, который ведет к отсутствию результатов. А отсутствие результатов грозит, с одной стороны — недовольством собственников бизнеса, с другой — «профессиональным выгоранием» самого человека, который длительное время трудится в режиме хаоса, авралов и «тушения пожаров». В решении этой задачи вам поможет система управления временем, которая состоит из трех ключевых модулей:
Как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе высокой результативности руководителя.
Как высвободить время на решение приоритетных задач. Профессиональное планирование своего времени
Периодически проводите анализ расходования своего времени
Это ключевой момент в управлении временем. Невозможно эффективно управлять временем — если вы не ведете его учет, особенно в условиях неопределенности, когда все новые и новые задачи «валятся на голову». Очень важно начать хоть что-то контролировать — чтобы создать точку опоры, откуда вы будете бороться с неопределенностью, постепенно увеличивая долю запланированных заданий в своей работе. Видеть — чтобы понимать, понимать — чтобы управлять. Иначе мы теряем контроль над ситуацией.
Проводите анализ расхода времени в течении двух недель несколько раз в год и по необходимости, когда видите, что «зашиваетесь»
Многие из вас могут сейчас прийти в негодование от того, что учет расходования своего времени — это еще дополнительные затраты времени. А ведь мы говорим о том, что его и так катастрофически не хватает. Основная цель учета — выявить участки «разбазаривания» рабочего времени и устранить их. Более того, плохое управление ведет к потере времени всех сотрудников, а не только самих руководителей. Проводите анализ расхода времени в течение двух недель несколько раз в год и по необходимости. Проделанная работа позволит оценить реальность и послужит основанием для переосмысления своего рабочего графика. Конечным результатом такого анализа является определение отрезков неэффективного использования времени, то, что не способствует достижению важных целей. Есть только один способ управлять своим временем: выбирать, на что его тратить. Всегда задавайте себе вопрос: «Стоит ли этим заниматься?» И если выяснится, что тратить время на данную задачу неэффективно, то тут же делегируйте или вообще избавляйтесь от нее.
Составляйте планы, списки дел
Планы — это лишь инструмент, который помогает действовать, помогает лучше вглядываться в окружающую нас обстановку, которая содержит возможности. Возможности, как правило, проходят мимо, если нет цели и письменного плана ее достижения. Когда цель зафиксирована, сформулирована, расписан план достижения, то нам легче понять возможности для ее реализации. Чем меньше у вас будет нераспланированного времени, тем меньше возможности хвататься за каждую мелочь. Впишите все задачи, которые планируете решить в этом году или месяце. Старайтесь максимально распланировать свое время, оставляя минимальное количество незапланированного.
Пример. Как уменьшить незапланированное время
Например, я себе запланировал 30 тренингов в год, еще 20 дней разъездов, проекты — еще 90 дней. И вот 140 дней уже распланировано. Осталось свободных 225, но это слишком много для простора и шараханий. Поэтому я беру и планирую (блокирую) ежедневное время на написание книги, потом вношу повторяющиеся занятия. На каждой неделе я блокирую два утренних часа на стратегическую задачу — стратегический приоритет текущего года. Я стараюсь оставить как можно меньше «не расписанного» времени в предстоящем году, квартале, месяце и ближайшей неделе. После чего я все свое «блокированное время» считаю священным и строго придерживаюсь расписания. Что это дает? То, что я всегда продвигаюсь вперед, выполняя намеченные задачи, строго следуя графику. Это позволяет много успевать, когда вы выполняете запланированные задачи невзирая ни на что.
Поэтому, если вы возьмете календарь и заблокируете как можно больше времени заранее, — у вас останется лишь небольшое количество неорганизованного времени. Вам останется заставить себя следовать расписанию. И это будет вас продвигать вперед. Пока другие будут ждать вдохновения и/или распыляться по мелочам, вы будете сосредоточены на ключевых целях и не дадите интересам и планам других людей сорвать достижение ваших важнейших целей, перенеся ваши цели с первого места на десятое. Чтобы всегда помнить о важных для вас делах и событиях, используйте упорядоченную систему списков:
Всегда держите их под рукой и периодически пересматривайте.
Вы должны постоянно работать как над текущими операционными целями, так и над средне- и долгосрочными целями. Начинайте свой день с самых больших, важных долгосрочных целей, которые приведут вас к успеху. После этого принимайтесь за текущую работу. Если этого не делать, вас поглотит текучка, а вы станете топтаться на месте. Применяйте эту стратегию в своей работе, и она обеспечит вам прорыв в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Пример. Распределение времени
Вот какраспределял свое время один руководитель. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с топ-менеджерами по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее, он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям. Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и иностранные делегации поставщиков, совершать неотложные деловые поездки и т. п. Лучшая же часть этих трех дней — первая половина — была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по 90 минут в каждом.
Планируйте время блокам
Укрупненные блоки времени. Конечная задача управления временем состоит в его укрупнении во временные отрезки на управление подчиненными и внедрение собственных идей и технологий, которые приведут к существенному улучшению результатов бизнеса. Эти отрезки времени планируются, анализируются и полностью контролируется руководителем. Для этого необходимо сосредоточение на приоритетах, для чего необходимо распределить время на руководство в укрупненные блоки. Это существенно снижает уровень хаотичности и позволяет не отвлекаться от выполнения одних задач, чтобы срочно выполнить внезапно возникшую другую. Обозначьте блоки времени на каждый из видов коммуникации.
Пример того, какие блоки времени можно выделить в вашем графике (таблица 2):
Таблица 2: График распределения времени по укрупненным блокам
Работа над отдельными заданиями в рамках четко определенных временных блоков является наиболее результативной и позволяет эффективно противостоять «расхитителям времени».
Пример. Полтора часа на задачу
Приведем один из наилучших примеров умелого распоряжения временем, которые нам встречались.
Руководитель компании вывел для себя Правило полутора часов. По его мнению, именно это количество времени необходимо для того, чтобы вникнуть в суть какого-либо вопроса и приступить к его решению. Если посвящать одной теме больше времени — внимание рассеивается и работа становится неэффективной, если меньше — можно упустить какие-то детали и прийти к неверному решению.
Исходя из этого правила, он организовал свой рабочий день таким образом, чтобы каждая встреча длилась не более полутора часов. Но все это время посвящалось исключительно теме встречи, и никто не мог прервать ее неожиданным звонком или визитом, поскольку секретарю были даны на этот счет строгие указания.
Со временем весь персонал компании привык к такому распорядку. Выяснилось, что нет таких сверхсрочных вопросов, которые не могли бы подождать 90 минут.
Чтобы появилось время для решения стратегических задач, необходимо либо больше работать, либо перестать его тратить неэффективно. На что обычно тратится время неэффективно:
Не допускайте «одноминутного менеджмента»
Каждый руководитель сталкивался с такой ситуацией, когда от решения управленческих задач его неожиданно отвлекал стук в дверь, на пороге появлялся подчиненный со словами: «Можно к вам буквально на минуточку по очень важному и срочному вопросу?» Данному типу отвлечений руководителю трудно противостоять: во-первых, срочность вопроса, во-вторых, кажется, что его гораздо проще быстро решить, чем откладывать на потом и возвращаться к нему. Вы соглашаетесь уделить сотруднику минуточку, после чего обнаруживаете, что на решение минутного вопроса сотрудника ушло два часа вашего времени. Распрощались с этим сотрудником, а под дверью уже очередь сотрудников, у которых вопросы «на минуточку». В конце дня вы понимаете, что свои задачи вы не решили и переносите их на следующий день. А следующий день мало чем отличается от предыдущего. Такая организация времени, а точнее — ее отсутствие, свидетельствует о том, что ваши задачи менее срочные и важные и ваше время менее ценно, чем время всех ваших подчиненных, и вас в любое время можно оторвать от работы.
Пример. Руководитель, который не допускал синдрома одноминутного менеджера
Руководитель одного крупного холдинга, имея огромное количество подчиненных в управлении, столкнулся с ситуацией, когда у него разрывались телефоны, дверь открывалась постоянно, и кто-то из подчиненных заходил со словами: «Я к вам только на минуту. »
В результате он к концу дня обнаруживал, что решил задачи всех своих визитеров и подчиненных, но не выполнил ни одной задачи, которые запланировал на этот день. Чтобы положить конец этому неуправляемому процессу, руководитель как следует обдумал ситуацию и решил изменить подход к планированию собственного рабочего дня.
Устанавливайте приемные часы, когдалюди могут к вам обратиться и решить вопросы
Когда люди пытаются прорваться к вам «на минуточку», ответьте: «Я сейчас занят. Давайте встретимся в 14:30, у меня будет 15 минут, обсудим сразу все вопросы». Это собьет с толку и начнет приучать к порядку. Безусловно, не с первого раза и даже не со второго. Но через некоторое время, если не будете давать поблажек, обучите всех. Всегда превращайте хаос в систему, организуйте систему в своей работе и работе ваших подчиненных. Конечно, доля неопределенности и хаотичности всегда будет присутствовать в работе руководителя. Иногда на решение форс-мажорных задач может уходить более 20% рабочего времени, и причина не всегда связана с плохим планированием. Сама специфика работы руководителя предполагает более высокий уровень неопределенности. Поэтому выделяйте время на непредвиденное, например выделите два блока времени на Непредвиденное и Разное, допустим с 12:00 до 13:00 и с 17:00 до 18:00.
Утвердите единые для компании стандарты взаимодействия
Это важно, потому что любой человек работает в коллективе, и невозможно быть организованным и управлять своим временем, если вокруг никто этого не делает и все обращаются друг к другу тогда, когда вздумается. План любого исключительно организованного человека «накроется медным тазиком». Установите стандарты общефирменного управления временем, стандарты, которые будут обязывать всех без исключения быть более организованными в расходовании своего времени и времени своих коллег, в том числе определите временные периоды для подписания документов и четко придерживайтесь установленного порядка. Это научит персонал ценить свое и чужое рабочее время, повысится управляемость компании и, конечно, эффективность работы каждого.
Пример. Временной стандарт
Сотрудники распределяют рабочее время в соответствии с приоритетностью задач:
У каждого руководителя есть официально выделенные:
Если подчиненный хочет заняться непредвиденной задачей, он обязан получить на это разрешение руководителя. Если же руководитель поручает сотруднику незапланированную работу, то должен освободить его от выполнения планового задания, сократить или перенести это задание на другое время.
Возьмите телефон под контроль и стремитесь к минимуму незапланированных задач
Определите то время, когда будете звонить и принимать звонки. Допустим, звонки клиентам и партнерам вы совершаете с 11:30 до 12:30. Что касается приема звонков, то необходимо определить время, когда снимать трубку. Для этого нужно составить VIP-список не более чем из 10 человек — для кого вы будете доступны в любое время дня и ночи. Все остальные звонки принимает секретарь, записывает, кто звонил и принимает необходимую информацию. Когда работаете — отключайте телефон или передавайте секретарю вместе с VIP-списком. Также установите стандарт для сотрудников компании — когда Вам будут звонить, пусть это станет общекорпоративным стандартом для всей компании. Требуйте соблюдения стандарта, потому что именно телефон для большинства из нас есть первейший фактор, отвлекающий от работы.
Что касается встреч, договоритесь заранее о них со всеми, с кем вам нужно взаимодействовать для решения тех или иных задач, определяйте предмет встречи и составляйте регламент, четко фиксируйте начало и окончание встречи, так как немало встреч заканчиваются тем, чем и начались.
Главная задача года и главная задача дня
Заведите себе планировщик, чтобы там записывать самое главное. Уделяйте три минуты в день, чтобы осознать и сформировать главную задачу года, месяца и дня. Зафиксируйте время — три раза в день, когда мы проверяем почту. Телефон — например, один звонок в день от одного отдела.
Как лучше всего экономить время?
Как часто вы ловите себя на мысли, что вам не хватает времени? В сутках ровно 24 часа, и что бы мы ни делали, лишнего часа не появится. Мы не в состоянии изменить ход времени, все, что мы можем сделать — это изменить свой подход к нему. Как можно тщательнее планируйте свое время. Вы даже не представляете, сколько скрытых резервов времени можно отыскать в ежедневных будничных делах, включая банальную поездку в автомобиле из дома на работу и обратно.
Пример. Харви Маккей дает следующие советы по экономии времени
Добавьте к этому перечню еще несколько приемов, экономящих время:
Следующие установки могут помочь вам правильно распределять свое время на будущее.
Чтобы узнать ценность одного года. спросите студента, провалившего последний экзамен.
Чтобы узнать ценность одного месяца. спросите мать, у которой произошли преждевременные роды.
Чтобы узнать ценность одной недели. спросите редактора еженедельного журнала.
Чтобы узнать ценность одного дня. спросите того, кто сидит на одной зарплате и имеет шестерых детей.
Чтобы узнать ценность одного часа. спросите у любовников, с трепетом ожидающих встречи.
Чтобы узнать ценность одной минуты. спросите у человека, опоздавшего на самолет.
Чтобы узнать ценность одной секунды. спросите у человека, который пережил аварию.
Чтобы узнать ценность одной миллисекунды. спросите участника Олимпийских игр, завоевавшего серебряную медаль.
Ваше время бесценно. Прислушайтесь к совету Ралфа Уолдо Эмерсона: «Берегите свободные моменты. Они подобны необработанным алмазам. Выбросьте их, и об их ценности никто никогда не узнает. Отшлифуйте их, и они станут сверкающими драгоценными камнями и пригодятся вам в жизни».
Ваша личная увлеченность делом и энергия. Способность мотивировать и заряжать энергией своих людей
Все начинается с вашей личной энергии. Вы не станете успешным руководителем — лидером, если не обладаете способностью придавать силы и энергии вашим людям. Управление энергией, энтузиазмом, вдохновением и амбициями своих сотрудников для вас так же важно, как и управление финансами. Говоря об энергии лидера, мы не подразумеваем красивые вдохновляющие речи и пафосные выступления, когда ярко описывается заманчивая картина будущего с обязательным акцентом на том, что это будущее достижимо, если все будут очень стараться. Скорее, мы имеем ввиду способность руководителя воплощать цели и планы в реальность, придавая людям силы и поддерживая их энтузиазм в сложные периоды, когда все идет не так, как запланировали. Речь идет об умении упрощать заоблачные цели, разбивая их на более выполнимые краткосрочные задачи, чтобы люди ощущали вкус быстрых побед.
Как же управлять энтузиазмом людей? Для этого необходимо самому быть энергичным. Можно ли зарядить своих людей энергией, если лично у вас ее нет? Однозначно нет! Пока вы сами не будете гореть энтузиазмом, вы не сможете зажечь его в ваших сотрудниках. Когда руководитель не энергичен, весь коллектив превращается в «тихое болото» и ожидать от него страстной увлеченности делом — все равно, что ждать чуда. Но и простой увлеченности недостаточно, — у вас должна появиться одержимость. Одержимость сервисом. Одержимость стать лидером рынка. Одержимость построением самого конкурентоспособного бизнеса. Одержимость — вот, что важно! Будьте одержимы, привлекайте одержимых, и я вам гарантирую, что успех обеспечен!
Откуда взять энергию?
Во-первых, энергией наполняет амбициозная цель и вдохновляющее видение будущего, которого вы хотите достичь. Именно амбициозная цель, помноженная на огромное желание ее достичь, дает людям заряд энергии и энтузиазма. Именно поэтому яркое видение будущего и амбициозную цель необходимо сформировать и доносить до сотрудников, пробуждая в них сильное желание действовать.
Во-вторых, чтобы быть энергичным, выделяйте время на отдых. «Загнанной лошади» сложно быть энергичной. Хотя бы один вечер в неделю ничего не делайте, просто уединитесь, поразмышляйте, приведите мысли в порядок, представьте во всех деталях все то, чего хотите достичь. Подумайте о своих планах на следующую неделю, почитайте, послушайте любимую успокаивающую музыку и просто расслабьтесь, представляя те результаты, которых вы хотите достичь. Научитесь быть спокойным. Хотя бы 10 минут ежедневно проводите в полной тишине, размышляя о том, что для вас важно, о вашей миссии. Эта привычка станет вашим якорем, благодаря которому вы сможете оставаться сконцентрированным, мотивированным и эффективным в течение всей следующей недели.
В-третьих, и это еще один немаловажный вопрос — ваш внешний вид для сотрудников: ваша одежда, походка, манеры держаться. Вопрос не в том, что вы носите «Brioni» или «Armani», я не об этом. Вопрос состоит в том, какой месседж вы несете окружающим своим внешним видом. Ваши подчиненные хотят видеть волевого, целеустремленного, уверенного в себе, решительного, амбициозного и энергичного руководителя. Поэтому не стоит присутствовать на работе с видом человека, смертельно уставшего от жизни, вечно зевающего, с красными глазами и в костюме, выглядящем так, как будто его достали из кармана пиджака другого костюма. Вас не поймут, если вы будете рассказывать о том, как вы валитесь с ног после вашей тяжелой работы, а боссы требуют от вас невозможного. Это никому не интересно, и уж тем более никого не заряжает энергией. Более того, сотрудники, глядя на вас, будут видеть в вас человека, которому пора на пенсию или в отпуск, а не человека, который способен повести за собой.
Не доводите себя до состояния изнеможения. Поддерживайте в себе бодрость духа, чувство юмора, положительный настрой и готовность к новым свершениям. Только такой руководитель может зарядить энергией всю организацию. А энергичная организация всегда побеждает организацию, которая впала в летаргический сон.
Быть энергичным — вовсе не значит быть болтливым, чрезмерно жестикулирующим менеджером, такой похож на карикатуру. Просто придите на работу пораньше, расправьте плечи, поднимите голову, медленно, взглядом льва, осматривающего территорию, окиньте взором ваш офис и уверенной энергичной походкой пройдите в свой кабинет. Помните, что ваша энергия рождается у вас в душе, точнее в голове, а затем распространяется на каждого вашего сотрудника. Сделайте все возможное, чтобы ваш коллектив много смеялся и шутил. Смех снимет напряжение в коллективе и люди обязательно найдут выход из сложной ситуации, что очень важно для руководителя. Так как настроение руководителя станет настроением всей компании, будьте оптимистичны. Пока у руководителя плохое настроение, ему нужно исключить общение с подчиненными.
Выработайте привычку быть оптимистом до 10 часов утра, а дальше все получится само собой. Придя на работу, напоминайте себе о принятом решении быть оптимистом. Напомните себе об этом решении во второй половине дня, а еще перед каждой встречей.
Всегда отвечайте на телефонные звонки с энтузиазмом в голосе, проявляйте уважение к звонящему. Если вы встанете с кресла, то ваш голос будет звучать более убедительно и авторитетно.
Заряжайте энергией своих людей
Как заряжать энергией своих людей? Ниже приведены основные рекомендации.
Ваши люди должны понимать свою роль в компании
В компаниях «прозябает» немало людей, которые не понимают, как их работа вписывается в общую деятельность компании, и поэтому результаты их работы посредственные. Когда люди не понимают свою роль в жизни компании, они чувствуют себя изолированно. Когда чувство изолированности их переполняет, большинство сотрудников переходит в оппозицию. Это подтверждается исследованием Питера Сенге: «Многие организации неумышленно способствуют такому поведению своих служащих, исключая их из участия в значимых дискуссиях, процессе планирования, исследованиях. Не имея возможности брать на себя ответственность, люди замыкаются в себе, не интересуются тем, что происходит вокруг, избегают инициативы. Они становятся игрушками. не в руках богов. а всего лишь тех, кто сидит на верхнем этаже».
Не создавайте себе оппозицию, проясните людям их роль в компании и больше вовлекайте их.
Добавьте людям смысла и энергии: ищите и внедряйте новые идеи
Один из способов зарядить энергией — новые идеи и новые проекты, воплощенные в жизнь. Это достаточно ценно для компании, и особенно — когда идеи предлагают сами сотрудники. Согласитесь, внедрять свою идею в жизнь намного приятнее, чем придуманную кем-то и спущенную сверху. Внедряя новые проекты, люди перестают чувствовать изолированность, отчужденность, а вместо этого ощущают свою причастность к великим делам фирмы. Они принимают новые проекты, а не отторгают их, активно или пассивно саботируя. Они работают больше и интенсивнее. Культура «могу и сделаю» становится сутью компании. Один из способов направить компанию по этому пути — убедиться в том, что существует механизм, обеспечивающий воплощение в жизнь новых идей, которые придумали и предложили ваши люди! Создайте центр обучения, который станет площадкой для обучения менеджеров и сбора идей. Запустите программу, где бы все работники могли представить свои новые идеи. Избавьтесь от границ и иерархий, когда дело касается выдвижения новых идей. Качество идеи не зависит от того, с какого уровня иерархии она пришла. Идея может прийти из любого источника — сотрудника, клиента, партнера. Все должны выдвигать новые идеи.
Пример. Как стимулировать у людей желание выдвигать новые идеи
Директор дистрибуционной компании раздал людям небольшие специальные карточки для предложений, а позднее — специальные блокноты с надписью «Появилась идея? Запиши ее!». За каждую идею человек получал небольшое фиксированное денежное вознаграждение, а в случае внедрения предложения, которое приносило экономию компании, ему выплачивали 10% от суммы этой экономии. Для небольших усовершенствований в компании была внедрена оперативная поощрительная программа с подарочными сертификатами. В столе каждого начальника отдела лежали билеты в кино и театр, в цирк, сертификаты на ужин в ресторане и на посещение спа-салона, и еще много всякой всячины. Подарочные сертификаты раздавались в день реализации предложения и помогали создать эффект немедленной реакции, когда нужно быстро подарить что-то ценное.
В страховой компании учредители объявили поощрительную программу «кусок торта». За каждую идею сотрудник получал наклейку с изображением кусочка торта. Собрав десять таких наклеек, все подразделение отправлялось в ресторан пообедать за счет фирмы.
На крупном производственном предприятии каждый сотрудник, чья идея была внедрена и привела к экономии средств, получал 15% от суммы экономии на протяжении всего следующего года. Если же идея сотрудника привела к выпуску нового продукта, ему выплачивали 1 % от суммы продаж, полученных в первый год.
Всех нас время от времени посещает вдохновение. Заведите привычку записывать интересные мысли и идеи, которые возникают у вас на протяжении дня. Заведите себе для этих целей специальный блокнот «1000 идей, которые нужно реализовать в нашем бизнесе» или носите с собой набор карточек и ручку. А вечером, придя домой, положите эти записи на видном месте и периодически их просматривайте.
Поощряйте! Поощряйте! Поощряйте! И хорошие результаты, и идеи, и малюсенькие шажки
Не жалейте похвалы в адрес сотрудников. Если вы всегда замечаете и отмечаете положительные модели поведения человека, он будет стремиться вновь и вновь их демонстрировать. С другой стороны, нет ничего более разрушительного для энтузиазма сотрудников, чем равнодушие руководителя к их усилиям и результатам. Если вы хотите, чтобы сотрудники как можно лучше и добросовестнее исполняли свои обязанности, вносили больше идей по усовершенствованию бизнеса, сделайте немедленную похвалу неотъемлемой частью вашего стиля управления. Проявляйте оптимизм и веру в способности человека добиться большего, справиться с поставленной задачей. Проявите заинтересованность в достижениях каждого человека. Оказывайте доверие и поддержку, когда дела пойдут плохо. Потому что доверие и готовность взять на себя ответственность со стороны руководителя прибавляют сил и энергии подчиненным и коллегам.
Когда Билл Клинтон стал президентом, по истечении 100 дней своего президентства он отправил каждому сотруднику Белого Дома розу и открытку со своей подписью, отмечая первые 100 дней работы администрации. На открытке было написано: «Спасибо за то, что были с нами в течение первых 100 дней».
В одном из банков ввели веселую традицию — благодарить сотрудников яркими открытками с надписью «Ты — лучший!». Выдать такую открытку сотруднику мог клиент или другой благодарный сотрудник. Впоследствии эти открытки можно было обменять на какой-нибудь подарок или просто оставить себе на память, что многие и делали.
Результативность руководителя — это способность постоянно достигать амбициозных целей. Помимо того что амбициозные цели важны для развития бизнеса, и мы об этом уже писали в начале книги, так они еще обладают и мотивирующим эффектом. Каждому интересно сделать то, что он раньше считал невозможным — это добавляет драйва.
Кем вам быть в своей работе с сотрудниками: мягким и добрым или жестким и требовательным руководителем?
В первую очередь вам необходимо стать профессиональным управленцем. Кто такой профессиональный руководитель? Прежде всего, он в курсе всего происходящего в компании или подразделении, он знает, над чем работает каждый его подчиненный в конкретный момент. Он ставит цели, контролирует их выполнение, требует отчетов о проделанной работе. Он не терпит никакой низкокачественной работы: он требует выполнения работы вовремя и с необходимым качеством, а тем, кто не справляется, он моментально дает обратную связь, не приукрашивая действительность и не дожидаясь, пока само как-то решится. Профессиональный руководитель берет на себя ответственность за то, что под его управлением все будут хорошо работать, придерживаясь высоких стандартов, а клиенты будут счастливы сотрудничать с компанией. Каждый в компании (или подразделении) осознает, что руководитель владеет ситуацией, знает, кто и что делает, и тогда ни у кого не возникает вопроса, кто здесь управляет Нас нередко спрашивают: «Можно ли быть результативным, но мягким руководителем или для достижения результатов необходима жесткость и требовательность?»
Ответ на данный вопрос очень важен для понимания. По нашему опыту, есть немало мягких менеджеров, которые добиваются неплохих результатов. Неплохих, но не более того. Если вам не нужны отличные, а тем более сверхрезультаты, вам достаточно получать стабильно хорошие показатели, тогда это под силу и мягкому руководителю. Почему так? Потому что мягкость и нерешительность руководителя способствует увеличению количества неэффективных сотрудников в компании или подразделении. Будучи мягким и нерешительным, руководитель не принимает трудных решений в отношении тех сотрудников, которые не справляются со своими задачами. Такие сотрудники продолжают работать не спеша и тем самым тянут компанию назад. Известно, что эффективность компании — это сумма эффективностей всех работников, и чем больше неэффективных сотрудников, тем ниже эффективность компании. Мягкость и нерешительность с сотрудниками, чья эффективность оставляет желать лучшего, приводит к еще худшим результатам в работе таких сотрудников, потому что руководитель старается найти оправдания любым их промахам и неэффективной работе. Старается найти оправдания, почему не нужно спрашивать с них за плохую работу. А после того, как оправдания найдены, уменьшает цели и планы, опираясь на возможности и мнения сотрудников, которым не хочется напрягаться. Тем временем у тех сотрудников, которые справляются со своими задачами, происходит серьезная демотивация. Они видят, что компания подстраивается под тех, кто не справляется: под них разрабатывают цели и планы, оплата труда примерно у всех одинаковая. Последствия плачевны: лучшие высокоэффективные сотрудники уходят из компании, остаются — посредственные, а с ними амбициозные планы не реализовать.
Бездействие относительно неэффективных сотрудников очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. Потому что те сотрудники, которые не разделяют корпоративных ценностей, не нацелены на результаты и эффективную работу, но продолжают работать в компании, будут вести подковерные войны, или наоборот, в открытую работать против системы ценностей компании и в итоге создадут разброд и шатания в коллективе. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести компанию к кризису. Это нужно понимать, чтобы не попасть в данную ловушку.
Правда жизни такова, что требовательность и жесткость необходимы, и эти качества должны проявляться в зависимости от степени эффективности подчиненного. Осуществить прорыв в бизнесе, не собрав вокруг себя «бультерьеров бизнеса», вряд ли получится. Поэтому требовательность и жесткость необходимо «включать», когда работа подчиненного и его эффективность оставляют желать лучшего и быть готовым к тому, что требовательность руководителя будет всегда вызывать жалобы и недовольство. Но у кого? Больше жалоб и беспокойства будет исходить от сотрудников, которые не обеспечивают нужных результатов. Для сотрудников с хорошими результатами такой руководитель не будет являться настолько «требовательным и жестким».
Без требовательности и применения решительных мер в отношении неэффективной работы отдельных сотрудников невозможно добиться выдающихся результатов.
В компании, где внедрена система результативного управления, нет места некомпетентности, иначе она загубит все благие начинания. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании, а от сотрудников, которые не могут выдавать необходимых результатов, придется избавляться. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В бизнесе, так же как и в спорте, лучшие команды на 100% состоят из «звездных» игроков. Во многих компаниях существует практика — ежегодно избавляться от 10% слабейших сотрудников. Постоянно внушайте вашим сотрудникам, что некомпетентность и неэффективность недопустимы в компании, поэтому их результаты всегда должны быть на высоте.
Что делать, чтобы добиваться высоких результатов от своих людей:
Кем вам быть: руководителем или менеджером
В чем разница между руководством и менеджментом?
В каждой компании есть талантливый, работящий менеджер, добросовестно во все вникающий, который всегда в курсе того, что делается во вверенном ему подразделении. Он в любой момент может привести по памяти все важные цифры, связанные с работой его подразделения, держит своих подчиненных на коротком поводке, следит за тем, чтобы планы и программы были выполнены безупречно и в срок. Такой руководитель тратит большую часть своего времени на контроль и устранение возникших проблем. В этой компании постоянно составляется еженедельный, а зачастую и ежедневный план и сверяется с реальностью (факт) по магазинам, продуктам, подразделениям, и так каждый день. Контролинг позволяет видеть, идет ли все как запланировано. А если что-то пошло не так, менеджер с помощью системы контроля бьет тревогу.
Но есть и другой тип руководителей. Они не уделяют должного внимания планированию и контролю. Железно спланированные сроки, контроль и отчетность — все это для них чуждо и скучно. В итоге текущие приоритеты меняются как перчатки, а это создает в компании деморализующую атмосферу нестабильности. Сотрудники у таких руководителей то плывут по воле волн без четко обозначенных задач, то гонят как сумасшедшие, чтобы затем бросить работу на полдороге и вновь погрузиться в спящий режим. Этот тип руководителей может зажечь лозунгами и обозначить новое видение. Они много общаются с сотрудниками, но основная их беда в том, что они ничего не в состоянии довести до ума. Взялись за одно — бросили и принялись воплощать следующую «гениальную» идею тысячелетия, так и не доведя ни одну из них до конца.
Первый тип руководителя — классический менеджмент, второй — руководство. Первый тип — зациклен на цифрах и планах, за которыми не замечает людей. Для такого типа руководителей люди — не более чем станки, которые не должны простаивать. Во втором случае руководство — это не более чем «великие» идеи и разговоры о светлом будущем без попытки довести начатое до ума. Ни тот ни другой руководитель не сможет добиваться результатов от подчиненных, потому что владеет только одним инструментом — менеджментом или руководством, в ущерб другому. Это не означает, что вы должны быть олимпийским чемпионам в менеджменте и руководстве одновременно. Однако обладать этими двумя качествами на хорошем профессиональном уровне и уметь применять их попеременно в течение каждого дня необходимо. Хороший менеджмент обеспечивает в компании порядок, последовательность и предсказуемость действий, иначе — разброд и шатания. Безусловно, без планирования и бюджетирования не может обойтись ни один руководитель. Если он не владеет этим инструментом менеджмента — полетят показатели, а вслед за ними и сам менеджер. Руководство же позволяет компании своевременно меняться и приспосабливаться к рынку, менять внутренние правила игры, обретать новых клиентов. Без этого — застой и компания превращается в бюрократического монстра. Эффективный руководитель обязан придать идею любой работе подчиненных. Внушить им, что они не просто зарабатывают на хлеб насущный, а выполняют важную миссию. Они не просто обтесывают камни, а строят собор. Когда эффективный руководитель общается с сотрудниками, все его разговоры должны быть пропитаны миссией, ценностями и целями. В результате этого ценности, миссия и цели перестают быть чем-то далеким и абстрактным.
Как узнать, насколько у вас сбалансированы качества менеджера и руководителя? Наипростейший способ — пролистайте свой ежедневник на ближайший месяц. Вы будете наверняка удивлены тому, как много времени у вас уходит на администрирование и как мало на обучение людей, общение, обратную связь с сотрудниками — словом на все то, из чего состоит руководство.